在今日激烈競爭的市場中，一個組織可能在一夕之間瓦解。組織成敗的關鍵在於Good
Manager，優秀的經理人。本章封面故事的主角是Wal-Mart的Coleman Peterson。
如果您要管理130萬名員工，而且在未來五年內，得要招募四萬名經理人和兩百萬名員工，您能想像這是一份怎樣的工作？如果當您在努力達成這項目標時，還得應付每年四千件的法律訴訟呢？聽起來有夠刺激、誘人？！
Coleman H. Peterson正好有這樣的機會。他是Wal-Mart的chief human resource manager兼People Division的executive vice president。
Coleman Peterson從Chicago的Loyola Univresity畢業後，進入Jewel公司，開始零售業的生涯。進入該公司不久，Colemean就被詢問有沒有興趣參與校園徵才（college recruiting），和公司主管一起拜訪大學，鼓勵畢業生加入公司行列。就在校園徵才的旅程中， Peterson發現自己的利基（niche）。他愛上了這個idea––找對的人來滿足組織的需求，並予以開發使其擴能增權。Peterson知道自己很擅長與人相處，而且很enjoy透過他人完成工作。他知道他不知道所有的答案，但是只要讓身邊的人發揮才智，他肯定可以成功。
Peterson意識到一位好的經理人（a good manager）必須為組織加值（add value）。他的工作必須與組織的整體目標（overall goals）連結。對Peterson而言，為Wal--Mart加值就是找到合格的人才（finding qualified talent）和開發訓練精良的員工（developing better, trained emploees）。他必須確保新店開張時有員工，而有技術（skills）、能力（abilities）和專長（competencies）可以在快速變遷的工作環境中處理各項事務。Peterson覺得Wal-Mart要持續成長，這點是很重要的。他也相信Wal-Mart員工的一致性、用人政策和實務價值，不管這些員工是在德國、加拿大、墨西哥或美國工作。
Peterson相信要讓員工保持活力，必需讓員工知道公司尊重他們，公司關心員工的福祉，讓員工知道他們在組織中的生涯發展，給員工機會提供回饋（feedback）––不管回饋是建議或抱怨。這種了解得從有效溝通開始，讓每個人都了解組織文化和在Wal-Mart family中應該是什麼樣子。
Coleman Peterson成功嗎？是的，看看Wal-Mart在過去十年來在Peterson領導下的傑出表現，Coleman Peterson是成功的。在這麼大型的組織中，Coleman Peterson管理員工的所有相關業務，他尊重老闆、同事，最重要的，他尊重組織中的員工。有這樣的評價，每位經理人都會很驕傲的。
Coleman Peterson 是成功管理者的一個範例（example），只是一個範例而已。因為成功的管理者是不能以年齡、性別、或種族等刻板印象來描繪的。到目前為止，還沒有一個可以被普遍接受的模式，可以用來描繪成功的管理者。成功的管理者到處都是，他們可能在大企業、小公司，也可能在政府機構、醫院、博物館、學校，更可能在圖書館。在學管理之前，就讓我們先來認識管理者：誰是管理者？管理者在什麼地方工作？再來看一下，什麼是管理？管理者都做些什麼？還有我們為什麼要學管理？我們要怎樣學管理？
每一個組織都有一個明確的目標(goals)，都有一群人(people)或稱為員工，都有一個系統的結構(structure)。組織欲達成的目的稱之為組織目標，組織成員在組織結構中為達成組織目標而奮鬥。
就像紐約洋基隊的成功，就在於有一群好球員，各擅所長，共同為爭取世界杯而努力。
組織的人員可分為兩類：
一般員工或作業人員(Operatives)：直接執行工作或任務，不必肩負監督他人工作的責任。
管理者(Managers)：督導組織中其他人的工作。通常將管理者區分為高階管理者、中階管理者、和第一線管理者。
第一線管理者(Front-line managers)監督員工每天的作業活動，是最接近員工的管理者，經常是一工作群體的領導者, 實際參與工作的執行。
中階管理者(Middle managers)介於高階管理者與第一線管理者之間，負責將高階管理者所要求的組織目標轉譯為第一線管理者可以執行的明確作業活動；實際處理組織的活動與部門運作, 落實高階管理的目標與決策；遵從高階主管的指示和指導, 並對高階主管負責。
高階管理者(Top managers)負責做有關組織營運發展方向的決策，研擬影響組織所有成員的決策；關心組織整體營運發展方向以及相關決策, 所定決策會影響組織的所有員工,必須為管理階層的所有決策負責；通常由組織的董事會所指派或選擇, 例如國立大學的校長是選舉產生,但私立大學則由董事會任命。
manager：在商業文獻中通常譯為「經理人」，在本課程中統一譯為「管理者」。
儘管全球市場有很大的差異，管理者的工作還是有很多共通的地方。接下來我們就來看看管理的功能，以及近年來對管理者所扮演的角色的研究，熟悉基本的管理觀念。
管理(management)是透過他人的努力，既有效率又有效能地把事情做好的過程。過程（Process）是管理者所執行的重要職能(functions)。
效率(Efficient)是把事情做對，係指將投入(input)轉換為產出(output)。
效能(Effective)是做對的事。所以，管理者不僅要達成組織的目標(effectiveness), 而且要有效率地達成(efficiency)。
生產力(Productivity)是所生產的貨品數量與所投入的資源數量間的關係。
好的管理是既要能達成目標，又要很有效率。
受到費堯(Henri Fayol)的影響,大部份的學者傾向於把管理的職能分四大項。
規劃(planning)是設定組織的目標,研擬達成目標的策略,並建立機制以協調達成組織目標的活動。
組織(organizing)是決定達成組織目標必須執行的任務,由誰來執行,這些任務如何加以群組,誰必須向誰報告,由誰來做決策。
領導(leading)則是激勵員工,指揮他人的活動,選擇有效的溝通管道,和解決衝突。
控制(controling)則是監督組織的績效,並與原先設定的目標相比較,修正偏離標準的地方,以使組織朝既定目標邁進。
Henry Mintzberg在1960年代末期觀察管理者所做的工作, 發現管理者扮演許多角色,而這十餘種角色可以概分為三大類: 人際關係角色、資訊角色、決策角色。每位管理者都必須扮演：
人際關係角色(Interpersonal roles),包括:
代表人(Figurehead),管理者是法律和社交禮儀的代表，最常見的是接見訪客和簽署法律文件，其他如：開球、開舞、致詞;
領導人(leader),管理者必須聘僱、訓練、激勵和教養員工,幫助部屬了解組織或部門的目標;
聯絡人(liaison),管理者必須連繫外部來源, 以獲取資訊。
資訊角色 (Information Roles)管理者必須接受和蒐集其他組織的資訊, 包括:
蒐訊人(monitor), 管理者在部門內是主要的資訊接受者, 隨時留意顧客喜好的改變和競爭對手的計畫;
傳訊人(disseminator),管理者必須將資訊傳播給組織內的員工;
發言人(spokesperson), 管理者必須代表組織向外發佈資訊,與組織外部的群體溝通。
決策角色(Decisional Roles),管理者必須做選擇, 包括:
創業家(entrepreneur),管理者必須擬定計畫, 促成或監督專案,以提昇組織績效;
解決問題者(disturbance handler),管理者必須採取行動, 以因應預料之外的事件;
資源分配者(resource allocator),管理人力、設備、財務、時間資源;
協調者(negotiator),為自己單位的利益和他人協商(供應商、顧客、政府機構)。
組織層級不同工作不同
雖然管理者的重要性會因為管理者的職位不同而不同,但是管理職能是一樣的,只是不同職位的管理者所重視的職能不同而已。愈高階的管理者花費愈少的時間在監督上, 而花費愈多的時間在規劃上。每位管理者,不管階層高低, 都必須執行管理的四項職能,那麼管理者應該具備什麼樣的能力呢?
營利 vs. 非營利組織
營利組織(Profit organizations)追求的是利潤的極大, 所以管理績效的評估準則當然就是利潤(profit)。非營利組織(Not-for-Profit/Nonprofit Organizations, NPO)雖然也需要經費才能生存發展, 但非營利組織的管理者是不需要戮力追求利潤的, 那麼非營利機構的管理績效的評估準則是什麼呢 ?除了這層差異以外, 非營利機構的管理者也和營利機構的管理者一樣, 必須執行規劃、組織、領導、控制等四項管理職能。
公司規模
1. 社會
2. 經濟
3. 文化
4. 政治
5. 技術
決策和變革因應
