第三章    規劃的基本原則

　

There is a saying that people can be divided into three groups:

─Those who make things happen;

─Those who watch things happen;

–─Those who wonder what happened.

Source: Jurgen Wolf. Do Something Different. London: Virgin, 2001.

　

　
　
標竿學習
福特的標竿學習
標竿學習的程序
ISO9000系列
Six Sigma

　

封面故事

　

有句管理諺語：「我們提供價格(price)、品質(quality)和服務(service)。任選兩項。」顧客可以組合兩項要素，而組織可以有效地滿足他們的需求。如此一來，組織可以正確滿足顧客需求的策略，組合上述兩項策略要素，主導市場。但是，今日商業環境的變動，讓企業必須有新的思考。拿航空公司做例子來說。

過去20年，在美國的空中旅行幾乎是由大型航空公司所壟斷，諸如United, US Airways, Delta, American, Northwest和Continental。但是這種壟斷並不和獲利或顧客服務同步。事實上，在過去十年，大部分的航空公司都困擾於高成本、低績效、飛機老舊、顧客不高興。而新的競爭者想要進入這個高度競爭、資本密集的產業，也不成功。現在，大部分的美國大型航空公司都在為生存奮鬥。很多航空公司已經完成重組(reorganized)或再造(restructured)，甚至宣告破產。在2001年，911恐怖攻擊後，更是迅速下滑，雪上加霜─一位分析家質疑，這六大航空公司在現在的情況下還能不能繼續「飛」。新的航空公司，採取低價策略，快速進入市場，像是1970年代的People Express，也在眨眼之間消失了。這類低價航空公司，傳統上吸收到的客群都不超過5%。但是這種現象近年來，有了變化。搭飛機的想要「俗擱大碗」(demanding more for less)，而Southwest, Air Tran, 和jetBlue, 似乎比其他航空公司更知道顧客要什麼。

今日的航空公司不能只是低價競爭。消費者要的不只是便宜的座位。他們要的是飛行的品質，是準時(on-time schedules)和尊榮以待(respect and dignity)。現在的消費者知道空中旅行不是商品。他們要低票價，也要被適切地對待(be treated properly)，他們更要新飛機才有的舒適。低票價的航空公司也以更高品質的座位和改善顧客服務來回應。例如，jetBlue讓顧客搭新飛機，寬敞的座位。公司還有一條consumer-friendly policy，永不碰撞顧客。結果，在短短十年，像jetBlue這類優質、顧客服務導向的低價航空公司，市場占有率已經從5%成長到30%，而且是唯一獲利的航空公司。

現今的航空公司經營，已經不再是三選二了，唯一的選擇是：價格、品質、服務─三項全能。大型航空公司也參透了這層道理，開始加入低票價的競爭，加圖維持市場占有率。例如：United的Ted Airline提供低價、全套服務的策略，機上的每位旅客都可以享受多頻道的節目(mutichannel entertainment)。

21世紀的航空業已經變了。而且變是唯一生存之道。  

  • l腳踏車怎麼賣
–—Zane’s Cycles
–—Chris Zane在20年前創立這家店，當時還是16歲的高中生……
—–成功的秘訣：plan well and execute those plans
l
  • 請問當競爭對手關門大吉時，我們要做什麼？
l
  • l和電話公司商量續付兩個月的廣告費，顧客打電話進來時，聽到的是：
    您所撥的電話已不在為您服務，如果您需要腳踏車的相關服務，    Zane’s Cycles很樂意為您服務，請按0 ，為您轉接Zane’s Cycles
l
  • lSartbuck收店後續租兩個月
  • lZane’s Cycles每年賣3,500輛，年收益＄1.75 million
  • l成為Trek的經銷商，條件
–—在競爭時間內送100％完美的腳踏車到顧客手上
l–增加庫存空間、僱人手、改善營運和管制系統、投資新設備
–—每年要賣125輛，否則取消經銷權
  • lZane’s Cycles的優質顧客服務
–—終身保固
–—＄1元以下的零件免費贈送
  • lChris的做法
—–體認One size fits all 是行不通的
–—發問卷給所以訂車的顧客，詢問其身高、把手尺寸、騎腳踏車的習慣
–—依據顧客資料分析腳踏車之組裝，將幾近組裝完成之Trek腳踏車送到顧客手上，附上詳細說明書教顧客如何組裝把手和踏板，以24小時的800電話。
–—第一年Zane就賣出了184輛的Trek腳踏車，不僅達成經銷量，而且還沒有半通報怨電話，不久Trek讓Zane獨家 經銷
  • lAlways look for new ways of doing business
—維持競爭優勢
–l服務方式
l–速度
–    對手8週，Zane2週
l–品質
  • l40位員工，年收益＄5 million
  • l目標：5年內達到年收益＄12 million
l

規劃(Planning)

　

定義：

設定組織目標，擬定達成目標的策略，建立周延的計畫架構, 以整合和協調活動。

包括：

目的(ends) → 做什麼(what is to be done)
手段(means)→ 怎麼做(how it is to be done)

分為：

非正式(informal) → 沒有書面記錄

正式(formal) → 以書面記錄清楚界定

•要做什麼(夢)

•做到什麼程度(築夢)

•怎麼做(圓夢)

　

不確定環境下的規劃

　

企業所處的環境是動態的，技術、社會、政治、和法律都不斷的在變，而且常常是劇變。社會組織的生存與成功不能靠運氣。所以，管理必須謹慎地規劃。

Plan—and plan effectively

　

　

　

1. 規劃難免綁手綁腳。

2. 在動態環境下怎麼可能做規劃。

3. 正式規劃會扼殺直覺和創意。

4. 規劃讓管理者只注意今天的敵人，而忽略了明天的存亡。

5. 正式規劃的成功，可能正好邁向失敗。

※ 規劃永遠趕不上變化 

　

事實證明：

1. 正式規劃可得到正向的財務報酬。

2. 規劃過程和執行計畫的品質對績效的影響大於計畫的規模。

3. 管理者會採取權變計畫(contingency plans)來增加彈性。

4. 規劃系統或策略架構, 是不會扼殺創意和洞察力的。

　

計畫的類型

　

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  • 策略規劃 vs. 戰略規劃

    　

    策略規劃(strategic plans) 戰略計畫(Tactical plans)
      — 適用於全組織，設立組織的整體目標和組織在環境中的定位      — 詳細界定如何達成整體目標
      — 五年以上      —   實現策略

         —  月、週、天
    例: Levi's男士牛仔工作褲→女性

                     和小孩→流行服飾→鞋子→汽車椅套

      例: Motorola放棄消費性產品市場，專攻工業產品

    　

    　

    • lGoal
    —What a company wants to attain.
    –—Example
       50% share of their market segment.

    l 

    • Strategic
    —The strategies that the company will employ to attain their goal.
    —–Example
    lWe will make an above average sports shoes, that are comfortable, and affordable
    lWe will make a shoe for every major sport
    lWe will have a professional athlete from every major sport endorse our shoes

    　

    • lTactical

      —–The tactics / plans by which a company implements their strategies.
      —–Example
      lWe will have our shoes made outside the US where labor is cheap
      lWe will utilize a podiatrist, orthopedist, and athletes to help us design comfortable shoes and identify the components of a quality shoe
      lWe will identify highly visible athletes from each sport and place them under contract to endorse our shoes

策略規劃(strategic plans)

　

　

   短程計畫(short-term plans)：一年或一年以內
   中程計畫：一年至五年之間
   長程計畫(long-term plans)：五年或五年以上

＊ 計畫涵蓋時間的長短，會因組織的變動性而有所不同。

＊ STEP

　

特殊性計畫(Specific plans) 方向性計畫(Directionalplans)
清楚地界定目標，沒有任何誤解的空間 專注但不鎖定特定的目標或行動計畫
例：半年內減少成本6％增加業績10％ 例：半年內提高公司營收10％
羅斯福路à博愛路 à忠孝西路à à
到車站

　

　

單一用途計畫(Single-use plan) 常置計畫(Standing plan)
因應特定情況或特殊需要而定的計畫 可重覆利用的行動方針或指導
例：轉系,美國線上時代華納（AOL Time Warner, 2001-1） 惠普+康柏(2002-5-7)
–例：選課
　

Goal-Setting Theory

  • l目標設定理論
 —–1978年Edwin A. Locke認為為員工設定明確目標可以增進績效
l建議在員工接受下設定較難的目標，比容易的目標，可以得到更高的績效
l員工績效回饋可以得到高績效，相較於沒有績效回饋
  • lDo your best
–Share language
–Share goal
–Commitment

　

目標管理
(Management by Objectives, MBO)

　

    — 1954年 Peter Drucker 所提出

特色：

       1. 員工和管理者一起設定確切的績效目標

       2. 管理者定期檢查員工達成績效的程度

       3. 根據進度獎勵員工

　

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1. 目標明確

— 目標必須是可以量測和評估的具體目標。

— 不適合的目標：減少成本、改善服務、提高品質。

— 轉換成可評估可衡量的目標：2成的部門成本8%、72小時處理保險理賠單、退貨率低於10.05%。

2. 參與式決策。

— 目標不是管理者單邊設定的。

— 管理者和員工共同設定目標，決定如何達成目標。

3. 時限清楚

— 每個目標都必須在預定的時間內達成。(3個月、6個月、一年)

4. 績效回饋

— 提供員工進度回饋，以達成具體目標。

— 定期舉辦稽核會議激勵、監控、改善自己的行動、主管與員工一起檢討進度。

　

    — 目標愈困難 愈有效

     1. 參與式目標設定誘使員工設定更困難的目標

比do no goals、do your best強多了

     2. MBO可以提高員工績效和組織的生產力

feedback影響績效

•夠好

•改那裡

•怎麼改

  1.      確認每位員工的工作任務（–Job description）

  2.      建立每項任務的特定目標(specific goals)和挑戰目(challenging goals)

  3.      確定每個目標的完成時間

  4.      鼓勵員工積極參與

  5.      確定目標的優先序

  6.      依困難度和重要性排序目標

  7.      建立回饋機制以評估目標的達成度

  8.      依目標達成度設定獎酬

　

W. Edwards Deming有話說

　

  1.      量化目標鼓勵員工重“量”而非重“質”

  2.      員工把目標當成上限(ceilings)而非下限(floors)，達到目標就了事了。

  3.      達成目標的壓力過大時，員工以捏造數字的手段來達成目標。

　

Drucker談當總統的六個條件

　

  1.       確認我到底要做什麼？(Vision)

  2.       集中力量在您必需做的事(Concentration)

  3.       不可只做自己有利或有把握的事

  4.      不可專注在微觀管理

  5.       (微觀的事藉由建立體制與讓幕僚去解決)

  6.      在體制內不可以有自己的朋友   

  7.       (及不可濫用親信、讓親信爛權)

  8.      當選後就要停止競選活動

    

l＊胡忠信整理﹐89.10.25.飛碟早餐播出

以上六個條件非常傳神﹐引用到當一個領導者的條件也非常貼切﹐謹提供大家參考！

　

策略的重要性

　

  1. 1970和1980年代因為能源危機、市場開放、科技進步、全球競爭，改變了規劃的本質。

  2. 管理者必須分析環境，評估組織的優勢和劣勢，捉住機會創造競爭優勢。

  3. 61﹪的企業有策略計畫，其中88﹪確實奏效。(1998)

  4. 策略規劃已經由私部門(private sector)擴展到公部門(publicsector)的政府機構、醫院、和教育機構。

　

選擇利基

　

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    1. 界定組織的使命、目標和策略

      — 使命(mission)：定義產品和服務的範圍
                                           “What business are we in?”

      —  NPO更重要

      —  例：Panasonic：家庭娛樂事業(home entertainment systems)

–      —  Fast Company：為企業譜寫變革的詩篇，為讀者整備生存必備的理念、工具、技能。

　

使命宣言(Mission Statement)

•迪士尼

—創造歡樂
•威瑪(Wal-Mart)

—讓老百姓有機會買到有錢人的東西
•波音

—將航太科技推到極點，接受鉅大的挑戰，為人所不能為
•3M

—用創新的方法，解決不能解決的問題
•耐吉

—體驗競爭的悸動，不但要贏，而且要將對手打得一敗塗地

網頁如下：

ð迪士尼

ð波音

More than 30 years ago, Rollin King and Herb Kelleher got together and decided to start a different kind of airline. They began with one simple notion: If you get your passengers to their destinations when they want to get there, on time, at the lowest possible fares, and make darn sure they have a good time doing it, people will fly your airline.

ð3M

ð耐吉

　

2. 分析組織所處的環境

      — 競爭對手的行動

      — 懸而未決的政府法令

      — 顧客的偏好

      — 人力資源市場

      — 例：Thermos 的 electric barbecue grill

　

何謂環境掃描(environmental scanning)

• –Cross的CEO Russell Boss應該最能體會環境掃描的意義

—1970s和1980s年代Cross是豪華鋼筆的知名品牌，以細長為主，然而在1980s後期，顧客的偏 好變了，Cross未能即時回應，讓Gillette的Waterman S.A. fountain pens和德國的Montblanc pen佔去了豪華鋼筆的市場。

•l定義：環境掃描是過濾大量資訊，以發現趨勢和描繪未來情景（scenarios）

•管理者利用環境掃描來預期和解釋環境的變化

•l例：Cross豪華鋼筆
                    Penske Corporation

•l1970年代 美國壽險業者發現經濟和人口都在成長，嬰兒潮完成學業進入勞工市場，正準備負起家庭責任，主   要的 環境訊號都顯示壽險市場應該擴張，但是卻沒有???

ð家庭結構改變了：頂客族(DINC)

　

競爭情報
•l定義

—有關競爭對手的正確資訊，讓管理者可以主動的預期對手的行動而不只是被動的回應

—–競爭情報(competitive intelligence)是蒐集競爭對手的基本資訊：

-l誰是競爭對手？

-l他們正在做什麼？

-l對我們有什麼影響？

•ll正確的競爭對手資訊可以讓管理者預期對手的行動，而不是隨著敵人起舞

•作重要策略性決策所需的競爭情報，95﹪可在公開資訊中取得。

—廣告
 —•促銷資料
 —新聞稿		 —政府報告 
—年度報告
  —報紙報導
 —Internet資訊
 —求才廣告
 —產業研究報告
 —商展、簡報
 —購買對手的產品

 
情報蒐集 vs. 商業間諜

•德州儀器雇用了一名Motorola的資深工程總經理

—這名總經理當然適任新職位，但是其他的候選人也都有能力，只是他們沒有Motorola正在開發的新晶片的產品知識。

•德儀和Motorola互為競爭對手，德儀雇用這名總經理會不會不道德？

　

3. 界定組織可資利用的機會和面對的威脅

      — 機會(opportunities)：正向的外部因素

      — 威脅(threats)：負向的外部因素

      — 例：Telecommuting 對賣modem、Fax的是機會對郵局和快遞業則是威脅

    4. 分析組織的內部資源

      — 優勢(strengths)：資金、員工技能、專利；行銷、 研發、財務.

           》特殊能力(distinctive competence)：獨有的技能或資源

      — 劣勢(weakness)：組織所缺乏的資源

　

核心專長

  • Core Competencies
—–Sony：迷你化
lSony為發展迷你化能力，在微處理棧設計、材料科學、結構設計、超精密鑄模等技術發展上，進行長期的研發投資，因此，累積出他人難以模仿的技術專長，使Sony在迷你化產品市場，保持長期的優勢。
–—聯邦快遞：包裹追蹤能力
lFedex在條碼技術、無線通訊、網路管理、運輸規劃等技術上，擁有特殊的能力。

—本田：引擎技術

–l引擎技術使本田在摩托車、汽車市場，有很大的發展空間。

何謂核心能力

　

  • l核心能力是使企業明顯強於競爭者的關鍵優勢
  • l1990年密西根大學的普赫拉（C.K. Prahalad）和倫敦商學院的漢默（Gary Hamel）兩位教授在哈佛商業評論中所發表的「企業的核心能力」文章首次提出
–—所謂核心能力是一群技能(skills)和技術(technologies)的組合，為企業所獨特擁有，能為顧客提供某種特殊的利益，使企業在某一市場上長期擁有競爭優勢的內在能力資源
—–新力公司提供的顧客利益是「攜帶方便」，其核心能力是「迷你化」
–—聯邦快遞提供的顧客利益是「即時運送」，其核心能力則是優質的後勤管理
  • l核心能力代表的是知識的全體
––—3M的黏性
–– —麾托羅拉的無線專利
–– —本田的引擎技術
–– —Mrriott的宴會管理
–– —美國航空的資料管理

•C. K. Prahalad and G. Hamel, “The Core Competence of the Corporation,” Harvard Business Review 68:3 (May-June 1990): 79-91.

•哈默爾、普哈拉著；顧淑馨譯。競爭大未來(Competing for the Future)（台北市：智庫，1995年），214-222。

•謝寶煖、唐秀珠。「新世紀圖書資訊人才之核心能力 」圖書與資訊學刊 41期（2002年5月）：19-43。

       

　

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Amazon URL http://www.amazon.com

    1. 網路書籍零售業

— 沒有設立任何書店, 最低存貨

— 提供2500萬種圖書的電子採購單

—–Earth's Biggest SelectionTM of products, including free electronic greeting cards, online auctions, and millions of books, CDs, videos, DVDs, toys and games, electronics, kitchenware, computers and more

    2. 競爭優勢

     — 資訊內涵豐富

     — 實體設備成本極低

     — 客層廣(顧客遍及全球220個國家)

     — 顧客可以找到新書介紹文章, 了解內容

     — 顧客擁有更多的選擇, 更強的搜尋能力

     — 無需準備倉儲空間和零售店面, 節省成本

    3. 劣勢

     — 圖書清單來自出版社和批發商的資料庫

     — 重複發書手續, 增加非必要的成本…

　

總體策略(grand strategies)

1. 成長策略

2. 穩定策略

3. 減縮策略

4. 混合策略

　

   1.  成長策略(growth strategy)

     — 愈大愈好：銷售額、員工、市場佔有率

     — 做法 :

》直接擴大：增加公司的規模、營收、業務和人力

             例：西北航空自己供應空中食物

》合併(merger)：兩家規模相當的公司共組新公司

             例：Lockheed - Martin

》併購(acquisition)：大公司買下小公司，將該公司的營業納入。    

》多角化經營：

             例：百事可樂買下Pizza Hut, 7-Up

—l中鋼在民國71年提出「脫鐵」的構想
– •在國營時代除配合政府政策性需要投資唐榮公司
– •先後主導成立了
l中國鋼鐵結構
l中鋼碳素化學
l中聯爐石處理資源化
l中宇環保工程
l中德電子材料
— 分別從事鋼品下游加工、煤化學加工製造、高爐水泥製造及廢棄物處理、環保工程設計施工及矽晶圓材料生產製造等
l—台灣市場陸續對外開放，過去國營事業賴以 維生的本業，在競爭加劇下，利潤愈來愈薄。 中油公司日前通過修訂公司章程，在營業項目 中增列廢棄物處理、汽車修護、住宅大樓開發 租售、遊樂園、工業廠房開發租售等五個項目業務
l—中油正積極規 劃發電廠、焚化爐、土地開發、保全、電信等 多角化業務

　

小吃大真偉大

Bernie Ebbers，長途減價服務公司Worldcom，1997年打算以300億美元收購大四倍的MCI，Worldcom + MCI = 第一家所有通訊服務的公司，歷史最大的一宗併購案(merger)。URL http://www.wcom.com；URL http://www.mci.com

　

   2.  維持策略(stability strategy)

     — 服務相同的市場和顧客，維持市場佔有率

     — 適用於：1. 環境穩定不變時

                           2. 組織績效令人滿意時

                           3. 缺少有價值的優勢，也沒有致命的劣勢時

                           4. 沒有特殊的機會，也沒有要命的威脅時

    — 例：Kellogg

   3.  減縮策略(retrenchment strategy)

     — 組織減肥時(downsizing)

     — 在衰退的環境中所採取的策略

     — 例：Apple、美國陸軍、通用汽車

   4.  混合策略

     — 同時採行上述兩種以上的策略

         — 組織的一部份追求成長策略，另一部份則採減縮策略

    — 波音：減太陽能，增超大型空中巴士

　

　

競爭策略(competitive strategy)為讓組織明顯優於競爭對手的策略。

— Michael Porter

•成本領先者(cost-leadership)：低成本的生產者

•差異化(differentiation)：產品具有獨特性(大市場)

•焦點產品( focus)：產品具有獨特性(小市場)

— 成本領先者(cost-leadership)

•生產效率

•經濟規模

•技術創新

•低成本勞工

•–材料優勢

–•如：Wal-Mart, Southwest Airlines

— l差異化(differentiation)

•–方法

-高品質(high quality)

-卓越服務(extraordinary service)

-創新設計(innovation design)

-技術能力(technological capability)

-特殊的正向品牌形象(unusually positive brand image)

•–差異化屬性必須夠顯著以與對手區隔，又得要在價格與成本上折衝

-Intel (technology)

-lMaytag (reliability)

-lMary kay Cosmetic (distribution)

-lL.L. Bean (service)

— 焦點產品( focus)

•在較小的區隔(segment)中專注成本優勢和差異化焦點

•選擇市場區隔

-產品多樣性

-l顧客類型

-配銷通路

-l顧客之地理區域

•Stouffer在其Lean Cuisine line以cost-focus strategy描準calorie-conscious consumer提供優質產品與方便

•吉園圃有機蔬菜

　

　

   1. 專利、商標、版權

•台積電副總執行長曾繁城表示，台積電大陸布局正進入申請智財權 (IP)階段，台積電在全球擁有3,000項專利，但均尚未在大陸登錄，因此未來「防止抄襲比建廠時機更重要」。
   2. 經濟規模
   3. 以價制量(薄利多銷)
   4. 獨家代理(供應商)
   5. 遊說政府部門

　

我最親愛的美國公民(citizen)和網民(netizen)們.......

                      2001年1月20日白宮前

                             Bill Gates 的總統就職演說

　

　

          → Encyclopaedia Britannica

    1. 強勢品牌: 百科的代名詞

      — 1990銷售直線下降, 跌幅超過五成

    2. 推出光碟 (1994)

      — 隨書附贈

      — 單獨購買: US$1000

    3. 以Internet 為經營重心, 提供有價值的資訊(1996)

      — 競爭優勢:EB是一個能保證高品質和提供客觀資訊的品牌

      — URL http://www.eb.com

　

TQM是策略武器

　

  • TQM以顧客為焦點
  • 強調品質和持續改善

— 愈能滿足顧客對品質的要求，就愈能使自己和競爭者有所區別，就能吸引和維持忠誠顧客 

   → 累積無人能敵的競爭優勢 ！ 

— 累積無人可敵的競爭優勢 ！ 

— 例：Whirlpool、Daewoo、Oregon州立大學(建立一個聽不到任何怨言的大學)。

標竿學習(Benchmarking)

  • 定義

—以競爭對手或非競爭對手的最佳做法為典範，追求卓越績效

  • 是環境掃描的特例
  • Xerox是美國第一家標竿學習的公司

—1979年向Fuji-Xerox學習成本和製程

—Xerox = 影印

  • 西北航空、杜邦、福特、柯達、Motorola都將標竿學習當做改善品質的標準工具

　

福特的標竿學習
  • 1980s Taurus的開發設計

—顧客認為最重要的400項特性

—為每項特性找到最好的車子

•門把 Chevrolet Lumina

•容易更換的尾燈 Nissan Maxima

•斜角方向盤 Honda Accord

—1992年全美銷售冠軍

  • 1996年重新設計

—重新定位 Toyota Camry

　

標竿學習的程序
  • 成立標竿學習規劃小組

—學什麼

—向誰學

—怎麼學

  • 蒐集資料

—知己

—知彼

  • 分析資料

—績效差距所在

—造成差距的原因

  • 研擬追趕或超越的行動計畫，付諸實行。

　

ISO 9000系列

　
  • 1980s 全球化的公司必須保證其產品符合品質要求
  • 1987年 ISO 9000系列

—International Organization for Standardization

—由獨立的認證機構評估公司的工廠、實驗室或辦公室符合品管要求

—通過認證，表示該公司有檢驗產品品質的程序，持續訓練員工確保員工具有最新的技術、知識和能力，建立完善的作業紀錄，碰到問題立即修正。

  • ISO 認證不僅是競爭優勢，更是進入市場的條件(89國採用ISO標準)
  • 1997 ISO 14000環保責任

　

ISO 9000 2000
the ISO 9000 family of standards (ISO 9001:1994, ISO 9002: 1994 and ISO 9003:1994) have been merged into a single ISO standard, ISO 9001:2000.

　
  • New requirements

—Higher focus on the customer

—Measurable objectives must be established

—Measurement and continual improvement required, not implied

—Training effectiveness must be evaluated

Six Sigma
  • 1980s Motorola所開發的一種哲學和評量過程，以達到品質是設計出來的
  • 設計、量測、分析、和控制生產過程的投入面

—與其在產品生產之後再檢驗產品的品質，Six Sigma是將品質設計進生產過程

—結合統計技術和品管工具，以嚴謹的手法和技術來改善過程

  • Six Sigma真能有效確保品質嗎？

—99.9％夠好了嗎？

•每天會有12位寶寶送錯家

•每小時會有22,000支票的戶頭算錯了

•每天在Chicago O’Hare機場會有2架飛機無法安全降落

—Six Sigma將錯誤率降低到，每一百萬件只能有4件以下的不良品

•10年前是3 sigma，那是每一百萬件有66,000件不良品

•GE實施Six Sigma增加US$1 billion的利潤

　

Six Sigma 12步驟

  1. 決定關鍵品質特性

  2. 界定績效標準

  3. 選擇衡量系統、方法和程序

  4. 建立現行製程能力（processes capability）

  5. 界定績效之上、下限

  6. 界定變異來源

  7. 過濾潛在變異原因，找出應控制之重要變項

  8. 發現重要變項之變異關係

  9. 建立每個變項之作業範圍（operating tolerance）

  10. 建立衡量系統能力以蒐集重複的資料

  11. 決定製程能力以控制重要變項

  12. 執行重要變項之統計製程管制(statistical process control)

　

創業精神—策略規劃的特殊個案

　

       個人不受限於現有資源，把握機會，透過創新實現希望的過程。

    — 高度的成就需求

    — 強烈相信命運操之在我

    — 勇於冒險

         幹練、富創意、敢冒險、辛勤工作、自信、樂觀、果斷、精力過人

　

Michael Dell

Dell Computer，在德州大學的宿舍開創事業，1983年(18歲)德州大學的新鮮人，販賣組裝電腦，買入陽春型的IBM，依顧客需求設計組裝，擴充功能每月可賣US$50,000-60,000。1984年夏天，離開學校，專門為醫師、律師、小型企業建構完整的個人電腦系統 (第一個月創下US$180,000的銷售紀錄)，9個月後，達US$600萬元，39位員工。

Dell的競爭優勢

   1. 高品質的硬體

   2. 全面的服務和技術支援

      — 依個別顧客的需求，精確地為其設計所需的個人電腦系統。

      — 在三天內做好並送達顧客手中

   3. 低廉的價位

      — 不經過經銷商，直接透過郵寄和其它直銷的管道，將產品銷售給顧客。

   4. 1992年免費服務電話, 每天要處理8000通銷售和服務電話

    — 億萬富翁(1億5千萬？)

　

無資產公司

  • Assetless Company

公司將所有的產品全部都包給別人製造, 公司最主要的工作, 就是管理自己的品牌

--Robert B Reich(美國前勞工部長, 哈佛教授)

— Dell Computer

— Merill Lynch證券

— Disney

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策略性問題的優先順序

傳統管理者 創業家
   我握有什麼資源    我需要什麼樣的資源

   我如何取得這些資源
   什麼樣的結構決定了組織    什麼樣的組織結構最好
   與市場的關係    我如何從中獲利
   如何降低影響執行能力的因素的

   影響程度

 　
   什麼樣的機會最適當    機會在那裡

　

生涯規劃

　

《富爸爸，窮爸爸》這本書在全球狂銷一千一百萬本，作者羅勃特．Ｔ．清崎（Robert T. Kiyosaki）2002年3月28日來台演講三個小時，收入新台幣一千七百五十萬元（約五十萬美元），最便宜的單張門票是三千六百元，最貴的是兩萬元，三千張門票銷售一空。

　

Robert T. Kiyosaki；楊軍、楊明譯。富爸爸,窮爸爸 （Rich dad, poor dad: what the rich teach their kids about money that the poor and middle class do not!）。臺北市 : 高寶國際, 2001年。