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資料ð分析ð最佳解
90％商業決策是快速的，是基於gut reaction (直覺反應)
Business Object
1990年成立於巴黎的軟體公司
相信有辦法幫企業做更好的決策
顧客 15,000 ðPepsiCo, MasterCard, General Electric
競爭對手：Microsoft, Oracle, PeopleSoft, 2001收入增加19％，超過416 million
Owens & Minor利用其business intelligence software創新決策
賣醫學設備，2001年客戶為美國150家醫院，但是之前O＆M卻身陷困境，無追蹤訂單、庫存
將資料輸入Business Object的資料庫系統中，就可以產生簡捷的圖表和地圖，幫助O＆M做更正確的決策。
ð減少庫存14％, 每年省50 million
發現有半數的生產線賣不出去，可以停掉
2002 Super Bowl
Best Buy分析該區球迷的型態，預測當St. Louis Rams 和New England Patriots對打時，Boston的電視銷售率會提高（26％）
Business Object的商情軟體不是挑戰機器可以比人做更好的決策，而是看到人對大量資料處理的限制，如果有工具可以在幾秒內執行幾千筆的關係分析，那麼決策者就可以有更完整的資訊來做可好的分析。
ð 決策理論
計畫不是憑空而來，計畫是來自縝密的分析
決策過程
（Decision-Making Process）
決策是一種過程，而不只是在多項方案中做選擇的簡單動作。決策過程 8 步驟適用於個人決策和組織決策以及適用於個人決策和群組決策(group decision)。
問題：現實與理想之間的差距。大部份的問題沒有明顯的癥候。問題的認定是主觀的。完美解決一個錯誤問題的管理者，和無法正確地界定問題而未採取任何行動的管理者，是一樣的失敗。管理者如何覺察差距？1. 比較現實狀態與標準或理想狀態； 2. 標準是什麼？ A.過去的績效；B.先前所設立的目標； C.其他部門的績效；D.其他組織的績效（如顧客抱怨）。
決策準則(decision criteria)是做決策所考慮的重要因素。非決策準則與決策準則同樣重要，因其與決策無關。例：買車子。非決策準則：省油；決策準則：價格、樣式(雙門或四門)、 大小、廠牌、配備(自排、冷氣)、維修紀錄。
決定決策準則的相對重要性。如何決定權重？最簡單的方法是給最重要的準則十分，依此類推。個人偏好。
列出可以解決問題的可行方案，不加以評估，只要列出來。
根據決策準則和權重，分析每項方案的優點和缺點。有些評估項目全憑個人判斷。例：操控靈活的程度。
選擇評估結果最高分的方案。
如果最佳方案未能正確執行，決策過程依然是失敗的。界定會受決策影響的人，並獲得其對決策的承諾。
評估決策的執行結果, 是否真的解決了問題。方案之執行是否達成預期結果，將於第15、16章介紹。
理性決策模式(rational decision-making model)為管理者在特定的限制下，所做的一致的、價值極大化的抉擇。完美的理性決策者，應該是全然客觀的、合邏輯的。會清楚地界定問題，有清楚和明確的目標。決策過程的每個步驟都朝向經濟利益的極大。Adam Smith的經濟人。
1. 確定性(certainty)
— 決策者可以定義全部的可行方案。決策者知道每個可行方案的結果。
2. 不確定性(uncertainty)
— 決策者對於所面對的問題沒有完整的知識，無法定義所有的可行方案。也無法得知可行方案的結果出現的機率。無法正確地評估可行方案成功的可能性。例: 擴展國外市場
3. 風險(risk)
— 一個決策所產生的特定結果的機率。例: Shell石油探鑽保險公司投保金額的設定。
為什麼決策時創意很重要
想出新穎(novel)有用(useful)的點子的能力
1.專長（expertise）
—Picasso的藝術涵養，Einstein的物理知識
2.批判思考能力（creative-thinking skills）
—類比能力
—個人特質：智慧、獨立、自信、冒險、內控、模糊的忍受度、挫折的忍受度
3.任務動機（task motivation）
—興趣、投入、興奮、滿足、個人挑戰
nunununu
大部份的決策是在資訊不完全的情況下做的。大部份人的能力有限，無法處理和理解大量的資訊，以達成最佳解案。大多數時候只能“差強人意”或是“令人滿意”(satisfice)。所選擇的只是“夠好”的解決之道，而不是最佳的解案。有限理性(bounded rationality)；直覺決策。
Herbert Simon，決策者在可以解釋一個問題的基本特性的簡化模式的參數限制下，所表現出的理性行為。在資訊處理限制和組織的束縛下，管理者所表現的是有限理性的行為，所做的是滿意決策(satisficing decision)，而非最佳決策(maximizing decision)。在完全理性的假設無法適用的情況下，決策過程受到下列因素的強烈影響。決策者的個人利益與經驗、能力、學識；組織文化；內部政治；權力考量。
決策就是選擇，需要仔細思考和大量資訊，但是完全的資訊會造成資訊超載(overload) ，為避免資訊超載，有賴直覺(heuristics)。直覺是判斷的捷徑。
兩種類型：
便利直覺 (availability heuristics) |
表象直覺 (representative heuristics） |
| — 決策者傾向於以其方便獲得的資訊來做判斷 — 訴諸強烈情緒的事件、生動活潑的創意想像、剛發生的事件，都讓人留下深刻印象，而忽略了特殊事件的發生機率 — 例：飛機失事ð 飛航安全 vs. 開車 |
—
決策者以類比的方式來評估事件發生的可能性 — 例：決策者以先前產品的成功來預測新產品的成功。 |
不管負面的反應，依然增強對先前決策的認同，例：Johnson總統的越戰、Nixon總統的水門事件、Bush總統的沙漠風暴 + 蘇聯解體：外交、亞太營運中心 vs. 科技島；為什麼？證明先前的決策沒有錯。
管理者所面對的問題型態不同，問題的解決方法也就不同。
結構良好的問題 (well-structured problems) |
結構不良的問題 (ill-structured problems) |
| — 簡單的、熟悉的、容易定義的問題 — 符合完全理性的假設 — 例：供應商延遲交貨、顧客想退回郵購的產品、報社對突發的焦點新聞所做的反應 |
— 資訊模糊或不完全的新問題 — 例：進入新市場的決策投資未成熟的新科技的決策 |
| 程序的決策 (programmed decision) |
非程序的決策 (nonprogrammed decision) |
| 可以依例行做法處理的重複決策。 標準化的例行做法。 結構化的問題。 簡單，高度倚賴先前的解決之道。 沒有“開發可行方案”的決策過程 例：換輪胎、舖貨上架、服務生把湯撒到顧客身上 |
必須量身訂做以解決獨特和非重複問題的決策。 例：併購決策、再造流程以提昇效率、是否賣掉賠錢的部門 新的問題、環境因素各異 非結構化的問題 例：1980s IBM賣 PC |
1. 程序(procedure)
— 用以解決結構良好的問題的一系列相關步驟。
— 問題清楚，程序就清楚。
— 例：採購經理收到工程部門採購五套網路套裝軟體的請購單。
2. 規則(rule)
— 明文規定管理者該做什麼或不該做什麼。
— 結構化問題，遵循規則辦理，可確保一致性。
— 例：10000元以上三家估價。
3. 政策(policy)
— 建立決策參數的指導原則。
— 道引管理者朝特定方向思考。
— 例：十誡是規則
美國憲法是政策，有賴判斷和解釋
決策風格
1. 決策者的差異：
— 思考方式：邏輯、理性 vs. 創意、直觀
— 對模糊的忍受程度：一致、秩序 vs. 不確定、同時處理很多想法
2. 決策風格：
— 直接的(directive)
》模糊忍受度低 + 理性思考
》既邏輯又有效率，注重短期快速做決策
— 分析的(analytic)
》模糊忍受度高 + 理性思考
》決策前蒐集完整的資訊，設想各種可行方案
— 概念的(conceptual)
》模糊忍受度高 + 直觀思考
》注重長期的，創造性的解決之道
— 行動的(behavioral)
》模糊忍受度低 + 直觀思考
》容易與人合作，接受建議，關心為其工作的人。
群組決策
(group decision)
組織的大部份決策是群組決策，尤其是對組織活動和人員有深遠影響的決策。
管理者40﹪以上的時間是在開會。適用於決策過程的每個步驟。
1. 提供更完全的資訊和知識
2. 三個臭皮匠勝過諸葛亮
3. 提供更多樣的經驗和觀點
4. 可以開發更多的可行方案(alternatives)
5. 提高解決方案的接受程度
6. 增加正當性
1. 費時
2. 少數人壟斷
3. 服從的壓力
4. 群組思考(groupthink)
— 壓抑不同的、少數的、或不受歡迎的觀點，以建立一致的表象。
5. 模糊的責任
1. 群組決策比個人決策好
2. 評估準則
— 速度：個人決策 > 群組決策
— 創意：群組決策 > 個人決策
— 解案的接受程度：群組決策 > 個人決策
3. 群組大小
— 5∼15人
— 至少5人
— 7人最能發揮效能(Magic 7)
4. 效率
— 個人決策較有效率
1. 腦力激盪(brainstorming)
— 一種創意激發的過程，鼓勵發表意見停止批評。
2. 名目團體技術(nominal group technique)
— 團體成員必須出席，但是獨立作業。
3. 電子會議(electronic meeting)
— 以電腦連線進行的名目團體技術。
4. 疊慧法(delphi method)
— 透過多回合匿名問卷，達成專家的共識。
| 印度 — 權力差距高、不確定性規避程度高。 — 高階管理者做決策、保守的決策。 |
| 瑞士 — 權力差距低、不確定性規避程度低。 — 低階管理者和員工參與決策、風險決策。 |
| 日本 — 服從、合作。 — 群組決策。 — 高階管理者蒐集大量資訊，在會議中建立共識，達成決策。 — 員工的工作保障高，管理者的決策注重長期觀點。 |
| 法國 — 獨斷的決策、規避風險。 |
| 德國 — 文化重結構和秩序。 — 組織訂有詳細的規則和法令。 — 管理者責任清楚，層層負責。 |
公主的月亮
如果有一天，你所愛的人要你把天上的月亮摘下來給他，你怎麼辦？月球距地球有近四十萬公里的距離，又約有地球的四分之一大，怎麼可能「摘」下來呢？面對這個大難題，除了搖頭沒有什麼辦法吧！
這個故事〔公主的月亮〕，極有趣味。
這個難題由一個生病的小公主提出，她嬌憨的告訴疼她的國王，如果她能擁有月亮，病就會好。愛女心切的國王立刻召集國中的聰明智士，要他們想辦法拿月亮，但無論是總理大臣、宮廷魔法師或宮廷數學家，沒有一個人能達成任務。縱使他們每個人在過去都完成許多超困難的任務，但要拿月亮，誰都不行。而且他們分別對拿月亮的困難有不同的說詞：
總理大臣說它遠在三萬五千哩外，比公主的房間還大，而且是由熔化的銅做的；
魔法師說它有十五萬哩遠，用綠起司做的，而且整整是皇宮的兩倍大；
數學家說月亮遠在卅萬哩外，又圓又平像個錢幣，有半個王國大，還被黏在天上，不可能有人能拿下它。
國王面對這些「不可能」，心頭又煩又氣，只好叫宮廷小丑來給他彈琴解悶。小丑問明了一切後，得了一個結論：如果這些有學問的人說得都對，那麼月亮的大小一定和每個人想的一樣大、一樣遠。所以當務之急是要弄清楚小公主心目中的月亮有多大、有多遠。國王一聽，茅塞頓開。
小丑立時到公主房裡探望公主，並順口問公主，月亮有多大？「大概比我姆指的指甲小一點吧！」公主說，因為她只要把姆指的指甲對著月亮就可以把它遮住了。那麼有多遠呢？「不會比窗外的那棵大樹高！」公主所以這麼認為，因為有時候它會卡在樹梢間。用什麼做的呢？「當然是金子！」公主斬釘截鐵的回答。比姆指指甲還要小、比樹還要矮，用金子做的月亮當然容易拿啦！小丑立時找金匠打了個小月亮、穿上金鍊子，給公主當項鍊，公主好高興，第二天病就好了。
但是國王仍舊很擔心。到了晚上，真月亮還是會掛在天上，公主如果看到了，謊言不就揭穿了嗎？於是他又召集了那班「聰明人」，向他們徵詢解決問題的方法，怎麼樣可以不讓公主看見真月亮呢？
有人說要公主戴墨鏡，有人說把皇宮花園用黑絨布罩起來，有人說天黑之後就不住的放煙火，以遮蔽月亮的光華……，當然，沒一個主意可用。怎麼辦？心急的國王深恐小公主一看見真月亮就會再生病，卻又想不出方法解決，只好再找小丑來為他彈琴。小丑知道了那些聰明大臣的想法後，告訴國王，那些人無所不知，如果他們不知道怎麼藏月亮，就表示月亮一定藏不住。這種說詞，只能讓國王更沮喪。眼看著月亮已經升起來了，他看著就要照進公主房間的月亮，大叫：「誰能解釋，為什麼月亮可以同時出現在空中，在公主的脖子上？」這個難題誰能解？
小丑倒是靈機一動，他提醒國王，大家都想不到如何拿到月亮的方法時，誰解決了這個難題呢？是小公主本人，她比誰都聰明。現在，又有難題出現了，不問她，還問誰？於是在國王來不及阻止的當兒，他就到了公主的房間，問公主這個問題。沒想到公主聽了哈哈大笑，說他笨，因為這個問題太簡單了，就像她的牙齒掉了會長新牙，花園的花被剪下來了仍會再開一樣，月亮當然也會再長呀！哈！困擾了所有聰明人的問題，對小公主原來根本不是問題呀！
很可愛的一個故事吧！可能你會覺得它只不過是個哄小孩的故事，但我卻覺得它在可愛中提醒了我們每個人幾乎都會犯的一個錯誤：我們會自以為是的以自己觀點去體會別人的意思。當小公主提出要月亮時，每個人心中想到的月亮全是「自己心中」的月亮，沒有人想到小公主心中的月亮是個什麼樣。之後，就以自己的想法否決了公主的想望，殊不知公主心中自有她對月亮的定義呢！當然囉！兩個月亮的問題也是足智多謀的國王自己想當然爾以為一定會出現，每個大臣也都以自己的思考模式、想法解決這一難題，殊不知公主自有一套定論，這個問題才不存在呢！成人世界中的我們何嘗不是如此，我們總是主觀的去看待別人的問題，主觀的試圖為別人解決困難，殊不知在別人心中，我們所謂的問題根本不像我們以為的那樣，甚至根本不存在，我們只是庸人自擾而已。
記得有一次聽一個婚姻專家演講，舉了個例子，有一天，一個在外忙了一天又加班到很晚的婦女回家，原本希望回家後能和老公撒撒嬌，也能獲得老公的安慰與支持。沒想到一進門，就看到老公一個人悶坐在沙發上，知道她進門連頭都沒抬，兀自看電視，她心裡就有點愧疚，想他一定生我的氣了，這麼晚才回家。但一轉念又想：他憑什麼生我的氣？平時，多半是他晚回家，我偶爾才一次，再說，我為什麼一定要工作，還不是因為一份薪水要過日子實在太緊絀，兩人趁還沒孩子時多賺一些，以後不是輕鬆些？他氣什麼？於是，心裡就一肚子不高興。既然老公不理她，她也不理他，而且故意弄出大的聲音，顯示她的不滿。
老公呢！原本相應不理，後來似乎忍無可忍，唰的一聲站起身來，大踏步走進書房，咚的一聲就把門甩上，把音響開得老高。可想而知，一場口舌大戰是免不了了。但老公為何如此呢？原因只不過是在失業率大升的狀況下，他當天在公司裡被老闆大大削了一頓，並威脅他不好好幹就走路，然而他卻覺得自己承受不白之冤，純粹是個犧牲品。原本希望由太太那兒獲得些紓解與鼓勵，沒想到，太太晚回家不說，還發脾氣，他心想自己怎麼這樣倒霉，在公司受老闆氣，回到家還要受老婆氣，平時，對她不算不體貼，她竟然如此不知體恤自己，她憑什麼生氣呢？於是，原本只是心情沉鬱的他，這會兒真的發起脾氣來了。
兩人原本可以完全沒事，因為彼此都「自以為是」的揣測對方心意，結果，弄得一發不可收拾。如果兩人再鑽牛角尖的想，覺得對方變了心，根本不愛自己……，可想而知，「庸人自擾」的後果會多嚴重！這只是夫妻相處的一個小例子，在一般人際關係中，因為主觀的揣測別人意思而會錯意、表錯情、無事生非的例子，更是不勝枚舉，這個可愛的故事可以給我們深刻的提醒吧！
下次，真碰上有人向你要月亮，先別慌，問問他想要的是個什麼月亮，說不定你也可以幫他摘一個呢！
（宇宙光雜誌2001年09月號）
