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授課期間:94學年度

2005.09~2006.01

 

第二章 服務的本質


服務獨有的特性, 經常讓大家懷疑,以製造業為基礎所發展的管理方式真的能夠不加修正,直接移植到服務業嗎?要回答這個問題,首先要先了解一下什麼是服務業?服務業有那些特性是製造業所沒有的?

 

服務業的分類

Lovelock   回顧過去有關服務業分類的相關文獻,提出五種服務業分類架構,並討論各種分類架構對行銷管理策略的影響與類含。這五種服務業分類架構是:

一、服務活動的本質

二、服務組織與顧客的關係

三、服務人員顧客化程度和主觀判斷空間的多寡

四、服務的供需特性

五、服務的提供方式

Roger W.Schmenner 之分類架構

 


 一、服務活動的本質

Berry(1980)認為服務是一種行為,行動或是績效。所以有兩項最基本的要素,一事行為的對象是誰(或是什麼);二行為的本質是有形的,還是無形的。換句話說,服務業可以這兩個構面來做分類,結果就圖一的分類架構。

圖一:服務活動的本質

 

 

服務的接受者

 

 

服務活動的本質

有形的活動

針對人的身體:

健康服務
運輸
美容沙龍
健身中心
餐廳
美容院(美髮)

針對物品或是實體事物:

貨運
工業設備維修和保養
守衛
洗衣
景觀設計和草皮維護
獸醫(寵物醫院)

無形的活動

針對人的心理:

教育
廣播
資訊服務
戲院
博物館

針對無形的資產:

銀行
法律服務
會計
保全
保險

有些服務好像可以歸到兩類,甚至是三類,例如教育、宗教和娛樂,都是以人心為行為對象,通常也都有有形的行動,教學通常在教室中進行,宗教有教堂或廟宇,娛樂有戲院或劇場。金融服務則需要造訪銀行,需要將無形的資產轉換為有形的貨幣。但是,每種服務業的核心服務活動應該都可以歸在圖一的四類之一,至於次要服務是否也歸在同一類,就不在話下了。

這種服務分類架構,可以幫助服務管理者回答下列問題:

1.顧客是不是需要實體參與整個服務提供過程?
  只要在服務開始或是結束時參與(送車到修車廠過後再去取)
  根本不需要顧客的參與

2.在服務提供過程中,顧客需要心理上的參與嗎?可以信件或電子溝通方式參與嗎?

3.服務的對象在接受服務之後,會在什麼樣的改變?顧客的改變可以得到什麼好處?

服務是短暫的,所以服務到底是什麼,對顧客有什麼作用,其實並不是那麼明顯的。如果我們能夠清楚處地界定服務的對象,以及服務對象在接受過服務後有了什麼樣的改變,我們就可以更了解服務產品的本質,更能清楚服務為顧客帶來什麼樣的效益。


 

二、服務組織與顧客的關係

服務組織與其顧客的關係經常是長期的持續的。所以,服務業也可以服務組織與其顧客的關係來分類,是會員關係,還是沒有正式的關係。像電話,銀行和家庭醫師都是屬於會員關係。另一構面是,服務的提供是連續的(例如保險、有線電視、警察的保護),還是按次數收費的。請參見圖案的分類架構。

維持會員關係的服務組織知道現有的顧客是誰,也知道他們利用那些服務,或是利用服務來做什麼。這些資訊對市場區隔非常有用。服務組織與顧客的關係,對定價也是很重要的資訊。

圖二:與顧客的關係

 

 

服務組織與顧客的關係

 

 

會員關係

沒有正式關係

服務提供的方式

連續的

保險
電話
大學註冊
銀行
美國汽車協會(AAA)

廣播電台
警察保護
燈塔
高速公路
 

單次間斷的

長途電話
戲院聯票或季票
電聯車票或月票



 

租車
郵政服務
付費公路(高速公路)
付費電話
電影院
大眾運輸系統(如捷運)
餐廳

 


 

三、服務人員顧客化程度和主觀判斷空間的多寡

服務是在顧客消費的同時生產的,而且顧客通常參與服務提供的過程。因此,服務會因應顧客個別的需求而調整。誠如圖三所示,顧客化可以兩個構面來分析。第一個夠面是服務的顧客化程度,有些服務觀念是相當標準化的,如大眾運輸一定是按既定的路線跑:速食店就是提供那些幾項食物;電影院就是在那幾個時段放映安排好的電影。但是另一些服務則提供顧客很多的選擇,如電話服務給每位顧客一個號碼,每位顧客可以利用電話來做不同的事。銀行和飯店也提供顧客多種服務選擇。

第二構面是服務人員可以自主判斷以滿足顧客需求的程度。

對某些服務和某些顧客而言,速度、一致和便宜,可能比顧客化服務要來得重要。一般來說,顧客希望在消費之前可以知道服務的內容,驚訝和不確定通常是不受歡迎的。但是對高度顧客化且服務人員主觀判斷程度高的專業服務,在服務結果出來之前,不僅顧客,可能連服務人員都不知道,結果會是如何。因此,服務行銷可以把精力放在顧客與服務人員的互動過程。

圖三:服務提供者之顧客化和主觀判斷的程度

 

 

顧客化程度

 

 

服務人員為滿足顧客需求自主判斷的空間

法律服務
醫療保健/手術
建築設計
人力仲介公司
不動產經紀公司
計程車服務
美容院
水管工人
家庭教師

教育(大班制)
預防醫學計畫
 


 


 

電話服務
飯店服務
銀行(retail banking)
高級餐廳
 



 

大眾運輸
例行設備維修
速食店
電影院
職業運動



 

 


四、服務的供需特性

由於服務具有易逝性,因此,可以從服務的供給和需求兩個構面來作為服務的分類架構,如圖依所示。需求夠面考慮需求隨時間變化的程度,供給構面能量能夠滿尖峰需求的程度。

服務的供需必須釐清兩個問題:

1.需求的變化週期是:

  可預測的:需求是每天每週每月或是每年變動

  隨機的:需求的變動沒有明顯的模式

2.造成需求變動的原因是什麼?

  顧客的習慣或偏好(可以透過行銷加以改變嗎?)

  受制於第三者的行動

  無法意料的原因,如健康、天氣

圖四:服務的供給與需求的特性

 

 

需求隨時間變動的程度

 

 

供給受限的程度

尖峰需求通常可以在沒有太大延誤下或的滿足

1
電力
天然瓦斯
電話
醫院產房
警察、消防

2
保險
法律服務
銀行
洗衣
 

尖峰需求經常超過服務能量

3
會計和稅務
旅客運輸
飯店和旅館
戲院

4
與第2項的服務類似,但是服務能量不足以供應基本的服務水準

 


 

五、服務的提供方式

服務提供方式考慮服務點的可的性,是僅一家別無分號,還是有很多服務點;第二個構面考慮顧客與服務組織的互動特性,事故可到服務組織,服務人員造訪顧客,還是顧客與服務組織不必實體接出。其分類架構如圖五所示。

圖五:服務提供方式

 

 

服務點的便利性(availability)

 

 

單一服務點

多重服務點

顧客與服務組織互動的性質

顧客光臨服務組織

戲院
理髮廳

公車服務
連鎖速食店

服務組織造訪顧客

草皮保養服務
蟲害控制服務
計程車

郵政服務
美國汽車協會的緊急維修
 

顧客與服務組織遠距互動(透過信件或電子溝通方式)

信用卡公司
地方電視台
 

廣播網
電話公司
 

 


 

Roger W.Schmenner之分類架構

Schmenner於1986年提出服務過程矩陣,用以說明服務業所包和的範圍雖然廣泛,但是所面臨的管理問題卻具有共通性。Schmenner是以勞力密集程度和服務過程中互動和顧客化程度兩個構面來區分服務業。詳請參見圖2.3之描述。

所謂勞力密集程度是指勞力成本與資本的比率。所以Schmenner先將服務業一資本密集或是勞力密集區分為兩大類,項航空、醫院、度假中心、汽車修理廠等,在廠房、設備的投資相當大的服務業,放在矩陣的上方。然後在來看這些服務業中,顧客對服務過程的影響程度。向航空公司和度假中心所提供的是標轉化的服務,而醫院和汽車修理則需要顧客的親身參與。

至於勞力密集的服務業,如銀行、學校、律師、建築師都是需要投入大量人力的,只是服務人員與顧客互動的程度高低有別。

 

Schmenner更進一步說明這四種類行之服務業的管理者所面臨的挑戰,如下圖所示。

服務工廠是資本密集,要注意設備之升級;又因為服務工廠之服務能量受限於設備,所以要做需求管理以均衡尖峰和離峰之需求;為了讓設備充分發揮效能,所以服務排成就顯得相當重要了。服務工廠與顧客互動的機會低,所以必須強調行銷,使服務熱絡,注意實體環境的管理;而標準化作業的結果,組織結構必然是階層式的,所以服務工廠的管理者須以階層式管理的方式來推動服務。

 


服務組合(service package)

服務管理者的困擾是很難界定其產品。原因之一是因為服務具有無形的性特性,原因之二則是顧客參與服務的提供過程,顧客是透過參與來建立其全程的服務經驗。舉例來說,讀者到圖書館來借書,環境和館藏對讀者而言是同等重要的。同樣的,流通服務人員的態度和排隊時間的長短,也都會影響讀者對圖書館的印象。

服務組合的觀念就是要將一項產品或是服務的層層面面都一併考慮 服務組合基本上可以包含四個方面:

1.輔助設備(Supporting facility):

在服務管理提供之前,一定有些實體資源必須先準備就緒。例如圖書館要提供圖書管理利用教育課程,要準備那些實體設備;要提供全文資料庫服務要準備哪些實體設備?

2. 便利的產品(Facilitating goods):

消費所購買的東西,或是要求顧客工的項目。例如替換零件(雷射印表機)法律彙編之活頁抽換更新。

3.顯性服務(Explicit services):

可以很明顯地感受到的服務效益。例如看果醫生之後牙齒就不疼了:參考館員回電給讀者的時間;館際複印取件的時間。

4.隱性的服務(Implicit services):

顧客可以感受到心理的效益。例如:上圖書館的學生是用功的好孩子。

這四項要素顧客都會經歷過,而顧客的服務經驗正是他對這四項要素的認知。所以,圖書館管理者要建立的一項重要觀念是,服務要嘛不提供,一擔一條工,就得四項要素一併提供,整體包裝組合再推出,否則將會因欠了東風而有損服務形象,甚至讓圖書館的美意成為惡意,那就得不償失了。

 

Table 2.2 評估服務組合的準則(以圖書館為例)

輔助的設施

1.地點
顧客是不是很容易接近

2.內容佈置
所展現的氣氛是否適當?
家具的質與量?

3.輔助設備
提供wegpac,光碟網路?

4.建築的適用性
很容易辨識?
符合圖書館的功能?

5.設施的配置
動線是否自然順暢?
是否有不必要的路線或是回流?
是否提供足夠的等待空間?

便利的產品

1.一致性
服務點的設計每個樓曾都一樣?
公共設計每個樓曾都一樣?
標示在顏色或是式樣上具一致性?

2.質與量
館員的人數與服務態度
館藏的質與量

3.選擇性
館藏媒體多樣化
服務項目多化
溝通管道多重化

顯性的服務

1.館員的訓練
圖書資訊學專業?
學科知識?
人際溝通、生涯規畫、管理能力
非專業館與工讀生的訓練?

2.整體性
提供的是無縫的服務(sales services)
服務之間是不是環環相扣?

3.一致性
服務的時效

4.可得性(availability)
建有網站?
提供24小時資料庫檢索服務?
提供電話參考服務?

隱性服務

1服務態度
館員和工讀生的態度都很親切
館員和工讀生都很願意幫助讀者。

2.氣氛
裝潢佈置
背景音樂
書架井然有序而不紊亂的感覺

3.等待
借還書需要排隊等待的時間?
圖書預約的等待時間?
館際複印互借的等待時間?
接聽電話的等待時間?

4.身份
針對不同身費區隔服務:借還書、研究小間、資訊素養、網頁設計

5.福利
教師指定參考書+延長借閱期間或冊數

6.隱私和安全性
讀者個人資料、借閱記錄

7.方便性
預約
停車方便



 

不知身為讀者的你,有沒有這種「如果....就好了」的經驗呢?

更不知蛻變為館員的你,有沒有提供過這種「只欠東風」的服務態度?

 


服務作業的特性

服務最大的特性應該是在input和resources。服務的input應該是讀者本身,而resources則是管理者可以控制、人力、和資本。因此,服務系統的設計應該將顧客視為co-producer,不僅考慮顧客與服務系統的互動,更考慮顧客是怎樣參與附系統,以及可以對服務提供什麼樣的貢獻。

1.顧客參與服務過程

因為顧客會出現在服務現場,所以服務環境的設計對顧客的影響是不容忽視的。對顧客而言,服務就是服務環境的親身經歷。所以,服務設計如果是從顧客的觀點來設計的,一定能為服務品質加分,即是只是牆壁的顏色,都可以帶給顧客不一樣的心情。
一般都將服務的前檯(front-office)和後檯(back-office)做明顯的區分,但是也有一些服務業是將後檯作業透明化,以提高服務品質,例如中華汽車,顧客可以隔著柏離看到技師維修他的車子。有些餐廳則開放廚房供顧客參觀。
服務的一個重要觀念是如何讓顧客積極地過程,而不是將顧客摒除門外。有很多的例子顯示,顧客的知識、經驗、動機甚至坦白,對服務績效有莫大的影響。像是醫病關係,師生之教學關係,當然還有參考諮詢嘍!

2.服務的生產和消費是同時發生的

所以服務就沒有辦法預先儲存,為變動需求就成為服務管理的一大挑戰。妳是不是也有過這樣的經驗,沒有要借書時經過流通服務櫃檯空蕩蕩的,但是要借書時卻要排隊
由於服務具開放系統的特性,所以服務的庫存就是顧客的等待--排隊,所以服務能量的管理,設備的有效利用,減少設備閒置時間,就成為服務管理的課程。
生產與消費同時發生,也使得服務難以進行品質控制,無法以傳統製造業檢驗的方式來進行品館,所以服務品質管理才有別於傳統的品質管理。

3.服務能量是隨時而逝的

服務是易逝的,飛機的座位沒人座、圖書館開門沒有讀者上門,機會逝去就遠消逝了,沒以辦法挽回。因為顧客的需求是變動的,所以,服務能量的充分利用就成為服務管理的一大挑戰。
顧客對服務的需求通常以一種週期性的行為,有尖峰和離峰的變動。面對服務需求的變動和服務能量的易逝性,服務管理者可以採取三種策略:

分散需求
利用預約或是保留
利用價格誘因(離峰時段打折)
行銷離峰時段(尖峰時段反行銷)

調整服務能量
在尖峰時段雇用臨時工
根據求排班
增加顧客自助式服務的內容

讓顧客等待
這是消極的作法,可能得承擔顧客不滿易,抱怨,甚至失去顧客的風險。
 

4.顧客在那堛A務地點就在那

顧客和服務提供人員必接觸,不管是服務人員親訪或是顧客光臨,所以服務地點當然得設在靠近顧客的地方。現在有了網路之後,實體的距離對有些服務來說,已經不是那麼重要了。交通時間和成本當然會影響地點選擇的經濟性,所以舍裡很多小型的服務據點以爭取顧客,成為常用的策略,如複印店,但是這得考慮設備成立公共圖書館的分館設立,就是很好的例子。

5.經濟規模有限

對有些受服務地點限制的服務而言,經濟規模是很難達成的。速食店變通的方法是在總公司作半成品加工,在分送到各服務點以收經濟規模之效益。有些則擴大其服務項目,以爭取經濟範圍的效益。

6.服務的控制是分散式的

服務是及時在現場生產,所以很難控制,很難達到標準化。對於零售業或是速食店,其標準化的方法是利用特殊的設備或是提供種類有限的產品或服務。若是對於較複雜的專業服務,則可透過密集的訓練、護照制度、和同僚審查來達到服務控制。

7.人力密集

人力是服務組織最重要的資產。對服務組織而言,科技的汰舊,遠不及人力的汰舊,對組織的影響來的深遠。對於人力流動大的服務組織,招募是取得新知識最好的方法;但是對於成長緩慢穩定的組織,則必須倚賴持續的再訓練來獲取新知。對專業服務組織,人力資源或是技能的落後可能是最大的致命傷,尤其是靠專業養成的專業服務組織。因為正式教育的內容,很難趕得上最新的知識發展。
顧客與服務人員的互動,是知識交流或稽核的最好的最好經驗,畢竟服務的對象是人,而不事物。科技的應用增進服務的個人化,卻也減少了服務互動的機會,反而無法掌握故可對服務的差異化需求降低了服務改善的創意與空間。

8.無形性

服務是一種念,一種想法。所以,服務的創新是無法取得專利的,要保持服務的優勢,服務公司必須快速地超越其競爭對手,拉大距離。(好佳在,圖書館不用這麼血腥!!)
服務的無形性,也帶給讀者困擾。當讀者消費一項付之前,沒有辦法看到、摸到、感受到,服務的無形性,所以顧客必須仰賴服務物公司的聲譽等因素來做選擇。然後是個人過去的經驗、口碑、或是親友的推薦。

9.輸出難以衡量

量化的評估無法反應品質,甚至服務的績效是不是可以單純的以output來評估,都是一個爭議的問題。有一派主張transactional analysis,認為附的績效應該由顧客的input轉變呈output的狀況,來加以衡量,例如,參考資訊不僅是評估找到了多少資訊,更傲平些資訊能解決讀者問題的程度。這是高度顧客化的一種評量方法。

 

 


服務的開放系統觀點

對服務系統而言,顧客本身就是input,經過服務過程的轉換成為output,而input與output之間的不同就在顧客的需求獲得了某種程度的滿足。這種服務作業的開放系統觀點可以圖六來描述。

服務管理者所必須肩負的兩項職能是以顧客為參與者的生產和行銷,茲分別說明如下:

生產:就是提供服務。

行銷:行銷例行要做的兩件事是:

  • 教育顧客,是顧客能夠而且願意積極參與服務過程。

  • 平衡需求以配合服務能量。包括排班,以及控制和評估服務過程。

製造生產與行銷分離的值能劃分方式,對服務組織是行不同的。服務組織必須將生產與行銷整合唯一,因為,服務過程就是產品。服務人員直接與顧客戶動,沒有管理介入的機會,所以取而代之的管理方式是密集的訓練,加上充分的授權。再者,顧客對服務品質的印象是來自於對服務整體經驗,不僅只是顯性服務的部份。因此,員工的態度和訓練加強,才能確保隱性的服務也能得到顧客的讚賞。從顧客的觀點來看,圖書館的見住外觀,內部裝潢佈置,空調照明,全部都是其服務經驗的一部份。

服務的開放系統觀點,將顧客視為共同生者(coproducer),鼓勵顧客積極參與服務果成,以提高生產力,創造競爭優勢!


參考文獻

Fitzsimmons, James A. ServiceManagement: operations, Strategy, ane Information Technology. 2nd ed. Boston, Mass.: Irwin, 1998. chapt2: The Natured of Services.

Lovelock, Christopher H. "Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights.' Journal of Marketing 47 (Summer 1983): 9-20. Also in 50-63. Managing Services: Marketing, Operations, and Human Resources.2nd ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall,1992.

 


 

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