• 進入的門檻低

服務的創新並無專利，因此創意很容易被競爭者複製，且多數服務並非資本密集的，因此進入的門檻低。

• 少有經濟規模的機會

由於服務的提供與消費同時發生，顧客必須到服務設施處或服務人員到顧客處，這種實體造訪的必須性限制了市場區域。有些公司藉由分攤採購與廣告成本來獲得部分經濟規模，例如速食店；另外，利用電子通訊也可取代實體造訪，例如電話訂購。

• 不規律的銷售波動

服務需求隨時間改變，顧客的到達是隨機的。

• 與供應商間沒有大量採購的優點

許多服務公司的規模小，與供應商交易時處於不利地位。

• 被產品所取代

產品的創新可以取代服務，例如家用懷孕測試計。因此服務公司不僅要注意其他服務競爭者，亦需注意可能影響服務的產品創新。

• 顧客忠誠度

許多公司利用個人化的服務建立忠實的顧客群，以阻礙新服務公司的進入。例如醫療器材供應商將自己的電腦終端機置於顧客處，便利顧客下訂單。

• 離開市場的障礙

儘管很少或根本沒有利潤，邊際服務公司仍然存在，例如古董店的老闆因嗜好或浪漫的吸引力，獲得足夠的工作滿足感而抵銷較低的利潤。以利潤導向的競爭者很難將這些公司驅離市場。

對於任何特定的服務業，有些公司已克服上述的競爭困境並逐漸興盛，例如麥當勞。不過新的進入者必須發展能夠強調自身競爭特色的服務策略。

Michael Porter主張有三個一般性的競爭策略：

就本質言，服務通常是無形的，因此顧客不易記得購買行為，而可予以提醒，例如旅館提供印有旅館名稱的盥洗用具，提醒顧客的住宿經驗。

提供顧客化的服務可能只需增加很少的成本，卻可使服務公司受到顧客的喜愛，例如摩斯漢堡提供點餐後才製作的服務以與麥當勞區別。

缺乏對於所購買服務的資訊，容易使多數顧客產生冒險的感覺。對於缺乏知識或自信的服務，例如修車，顧客會尋找願意多花時間來解釋工作內容、呈現乾淨且有條理的設施、以及保證工作品質的服務提供者。當信任的關係發展後，顧客經常會產生心靈的平靜，即使需要額外的費用也認為值得。

在人員發展與訓練上的投資可以提升服務品質，因而創造別人難以複製的競爭優勢。許多各行業中領先的公司均以訓練計畫而聞名，有些甚至建立了類似學院的訓練中心。

集中化策略是環繞著加強服務特定目標市場的想法而建立，以滿足顧客的特定需求。有關集中化的討論必須始於市場區隔，其可以是特定的購買群體、服務、或地理區域。集中化策略的假定是：相較於服務廣泛市場的公司，採行集中化策略的服務公司可以更有效率/效能地服務狹小的目標市場，因此藉由滿足顧客的需求與降低成本，服務公司可以在狹小的目標市場上達成差異化。