全面品質管理可以分為哲學觀和改善工具兩部份，哲學觀是為戰略，而改善工具則為戰術，兩者互為體用，全面品質管理始能成功。林長宏認為「有品質工具而無品質的哲學觀，如同一個人只空有軀瞉而沒有主宰的意識；而有品質的哲學觀而缺乏品質工具的輔佐，亦如一個人缺乏雙手的輔助。全面品質管理的實施必須二者兼顧，才能達到相輔相成之效，缺一不可。」(註1)

全面品質管理是由早期的品質保證(Quality Assurance)、品質管制(Quality Control)、統計品質管制(Statistical Quality Control，SPC)、以及全面品質管制(Total Quality Control，TQC)等品質管理理念，逐漸發展而來的。全面品質管理的歷史，可以追溯到二次世界大戰後，戰後日本的重建靠著品管學家戴明(W. Edwards Deming)、朱蘭(Joseph Juran)和費根堡(Armand V. Feigenbaum)等人的協助，利用統計品質管制的工具來提昇產品品質。戴明除了推廣統計工具外，更強調品質管理理念的革新，使得日本企業相信世界市場要的是高品質的產品，也唯有追求卓越品質才能躋身國際市場，獲得國際市場的肯定。日本企業不但學習戴明的統計品質管制方法，更將戴明的新管理模式融入其全面品質管理中。經過了四十年的實踐、修正與改變，日本產品與服務品質的卓越，成為其在國際市場上最有利的競爭優勢。(註2)

事實上，早期美國企業認為戴明的品質管理理念不可行，而未受到重視。直到1980年NBC播出「日本能，美國為什麼不能？」的節目，讓美國人正視全面品質管理在日本實施的成功，及其為日本帶來的驚人成效。載明的品質管理理念始由日本回傳美國，並受到美國企業、政府機構及其他各領域(包括圖書館界)的重視，被視為改進美國企業及服務業之產品與服務品質，最有希望的方法。美國國會並於1987年通過立法設立「馬康包立治獎」(The Malcolm Baldrige Award)，以展現政府與企業共同推行全面品質管理的決心。(註3)

隨著工業革命的發生，出現了大量生產型態，作業員追求量的提升，卻忽略了產品品質，品質便由領班負責。到了二十世紀，製造業的產品愈形複雜，領班無法兼任品質監督之責；同時專業分工的觀念，也影響到品質管制的工作，於是有專業檢驗員的設置。綜言之，此時期，都只是藉由檢查來維持產品的品質，其品質管理是建立在品檢制度上。

1940年代當統計在管理運用盛行時，美國的休華特(Shewhart)發展出第一套管制圖，引發品管學者致力開發統計方法在品管上的應用，開啟了「統計品質管制」的時代，強調必須將產品檢驗的結果，回饋到製程改善，才能預先防止不良品的發生，也使得作業員對品質的觀念隨之改變為「品質是製造出來的」。品管制度也隨之發展成為以回饋改善為主的品管制度。

製程管制時期只注意自己工廠產品的品管(廠內品管)，卻忽略了廠外的品管。所謂廠外品管是指產品的儲運和使用階段的品管問題，為了解決這兩個階段所發生的品質問題，於是發展出可靠度(如產品壽命、運輸、環境等試驗)的理論與做法。為了保證這兩個階段的產品是可靠的，所以必須在產品的企畫與設計階段就先行管制好，在設計時就先把顧客的需求考慮進去(Design-in)以及設計審查的想法。由「產品是設計出來的」品質觀念，所衍生的品質制度考慮顧客需求、產品設計和客訴處理為主的「品質保證(Quality Assurance, QA)制度」。

1961年費根堡(Feigenbaum)提出「全面品管」的觀念，產品品質不只是品管單位的責任，更是企業全體員工的工作，需要全體員工共同參與，品質不再只存在於產品面上，已擴展到工作面及提供服務的層面上，於是，進入品質是管理出來的「全面品質管理」的時期。

員工對工作的認知與價值觀都將影響其工作績效，欲有優良的產品必須先有良好的企業文化。員工在品質上擁有共同認同的價值觀，可以反映在一個公司的品質文化上。品質文化的塑造，從訓練到個人態度產生改變，再到個人行為的改變，最後，引起團體行為的改變。這種變革是由員工習慣的生活方式養成的，品管學者將此時期稱為「全面品質保證」時期，品質的觀念也進展到「品質是習慣出來的」，品質管理制度則發展為「全面品質保證制度(Total Quality Assurance, TQA)」。

植基於製造業的品質觀念是品質是檢檢出來的,而服務業的品質觀念則是始於服務提供系統的設計。那麼我們要怎樣把品質設計進系統呢? 還記得第一講所介紹的「服務組合(service package)」嗎? 答案就在服務組合的四個構面中!

建築,館舍所用的材料是否易維護,甚至是根本不太需要維護。草地是採地下自動灑水系統(Disney的花棚就採用自動灑水系統)。空調或暖氣系統是採中央空調,各區室是可以自行控制的或是各區室無法自行調整。

傢俱是耐用的，易清潔的。地毯、標示牌.......

服務人員受過訓練，以標準化的方式來提供服務。例：開館導覽。接續服務區室有相同的外 觀，可以很明顯地引導讀者。

服務台的每位服務人員都有愉悅的外表和良好的人際溝通能力。給予標準化作業訓練，以確保對所有顧客都獲得一致、可預期的服務。Webpac上的資訊可以引導讀者找到所需資料與服務。

可以根據每個構面設計品質要求以及不合格時應採取的矯正行動，參見表10.4與下表。

Shigeo Shingo相信員工採用低成本、製程品質管制的機制和例行做法﹐可以達到高品質的要求﹐而無需花費檢驗的成本。他發現錯誤的發生經常都不是因為員工不勝任﹐而是因為疏忽或是被打斷﹐所以提倡Poka-yoke這種防呆裝置(foolproof devices)。Poka-yoke方法是利用檢核表(checklist)和manual﹐讓員工沒有機會犯錯。

例如﹐McDonald為了讓大薯小薯永遠都一樣多﹐設計了專門鏟薯條的鏟子﹐而這種Poka-yoke設備的設計﹐也讓薯條更衛生﹐建立服務品質的美感。表10.2的急診室檢核表也是另一個Poka-yoke的例子﹐目的就是為了要避免醫護人員在緊急狀況下遺忘了某些重要項目。而Poka-yoke是在完全自主﹐沒有壓力情況之下﹐幫助員工避免犯錯﹐進而提供服務品質。

品質機能展開(Quality Function Deployment, QFD)是團隊合作的方式，聆聽顧客的聲音，以正確了解顧客的需求，採用邏輯方法，以決定如何運用可用資源以最佳的方法來實現顧客的需求，根據顧客的心聲(需求)來設計產品或服務。品質機能展開所使用的工具是矩陣，稱為品質屋(House of Quality)，參見圖3-1。品質屋左側所例的是顧客的需求，包括主要需求、詳細內容和各項目之重要性評分等。品質屋的上側是技術需求項目，中心是關係矩陣用以表示顧客需求和技術需求的關連程度。品質屋的底部是各項技術需求的目標值，是QFD活動的主要輸出，將構成下一層的品質屋的需求。

QFD可以為組織中的每一個人提供一幅路徑圖(road map)，揭示從設計到服務傳遞過程的每一個步驟應該怎樣做才能滿足顧客的需求。(註5)

實施QFD的第一個步驟是決定誰是顧客(Who)，再決定顧客想要什麼(What)，以及顧客的需求要如何達成(How)。顧客的需求或期望會隨著時間而改變，顧客的需求也很難用言語來確切形容，可以採用面談、問卷、市場調查數據、焦點訪談等方法，來掌握顧客的真正需求。顧客的需求通常都是以口語化的辭彙來表示，而非技術用語，如好用、舒服等，設計者必須將這些一般性的需求項目加以展開，變成更為明確的項目。例如圖書館的借還書流通服務，讀者的需求項目可能是”可靠”，這項特性事實上可以再展開成為流通紀綠沒有錯誤、流通系統不會停機、催還通知寄到正確的地址等。在獲得顧客需求之後，可再將其加以分類，並以階層化的方式陳列。

實施QFD的第二個步驟是將顧客的需求轉換成技術需求，以建立產品或製程特性的目標值。這個階段的內部技術用語稱為替化品質特性或設計需求，是滿足顧客需求的HOW，最好以可量測的用語來表示，方便管制並與目標值比較。同樣的，技術需求也可以分類，並以階層化的方式排列。顧客需求和技術需求之間可以用定量或定性的方式來表示其間的關係。每項顧客需求必須至少與一項技術需求有強烈的關係，否則表示技術需求並未列舉完整。如果顧客需求和技術需求之間沒有任何關係，或者大部份的關係都很弱，就表示目前的產品設計將無法滿足顧客的需求。此外，關係矩陣也可以指出產品設計上的衝突。

由於產品勢必會有競爭者，因此，必須針對產品的主要特性和優勢加以分析。也就是由顧客針對需求項目做重要性評比和競爭評估(competitive evaluation)。重要性評比可以知道改善項目的優先順序，競爭評估則可以了解顧客對產品的看法和競爭優勢。

第三個階段是進行技術評估，包括產品和製程的技術，可靠度和安全性的考量，以及成本、數量和利潤的評估。(註6)

Behara和Chase將QFD的觀念應用到服務業，利用SERVQUAL構面將顧客的需求納入服務設計的過程中，並將其修正的模式稱為「服務屋(House of Quality)」。在其個案中將汽車服務公司的顧客需求和服務提供系統的要求的關係，稱為「服務品質關係方格(service quality relationship grid)」，WHAT部份是以可靠性、反應性、安全性、關懷性、有形性五個構面來反應顧客的品質要求，而HOW的部份則是從服務系統的規劃、程序、與人事三層面來分解服務要求。(註7)

張保隆和謝寶煖則將QFD應用到圖書館的參考服務，從人員、答案和環境三方面來解析顧客的需求，服務需求則從答案、過程和環境三方面來討論，並經三次矩陣轉換，將顧客的需求轉譯到參考過程，再落實到服務品質管厘活動之中，參見圖3-2：服務品質機能展開。(註8)

註1：林長宏，「行政機關採行全面品質管理方式之研究」(國立政治大學公共行政研究所碩士論文，民國83年)，頁37。

註4：中國生產力中心全面品質管理組，全面品質保證手冊（台北市：中國生產力中心，民國81年），頁3-7。

註5：Besterfield, Dale H., Carol Besterfield-Michna, and Mary Besterfield-Sacre. ”Quality Function Deployment (QFD).” Chap. 11 In. Total Quality Management, pp.259-289. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1995.

註6：鄭春生著，品質管理 (台北市：育友，民國86年)，頁14-2~14-9。

註7：Ravi S. Behara and Richard B. Chase, “Service Quality Deployment: Quality Service by Design,” in Rakesh V. Sarin, ed. Perspectives in Operations management: Essays in Honor of Elwood S. Buffa, (Norwell, Mass.: Kluwer Academic Publisher, 1993)；引自James A. Fitzsimmons and Mona J. Fitzsimmons, Service Management for Competitive Advantage (New York: McGraw-Hill, 1994), 202-206.

註8：Pao-Long Chang and Pao-Nuan Hsieh. “Using Quality Function Deployment to Improve Reference Services Quality.” Journal of Library Science（圖書館學刊）(台大)，第11期（民國85年12月），頁65-96。