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從行銷的觀點來看，價格（price）是定義為顧客所花費成本的總和。拿顧客利用圖書館來說，這些成本（costs）有時候是金錢的，如：停車費和油費、計程車費；更多時候是非金錢的，如因為地點不方便或車位限制而浪費時間。等待所花費的時間或因為資料無法取得而第二次回訪所花費的時間，都是成本。至於心理成本（psychological costs）則是顧客不熟悉圖書館的運作又缺乏信心尋求協助所付出的成本。如果把顧客所花費的各項成本加總起來，可能會蠻高的。 

在這篇文章中Koontz從不同的角度來探討價格，要界定和管理顧客成本(customer costs)先得要回答下列兩個問題：

1.      顧客利用圖書館各項服務的真正成本是多少？

2.      我們可以做些什麼來降低顧客成本？

以成本 vs. 效益來思考

真正以金錢來支付的成本，如逾期使用費、設備租費或停車費，是大家都很熟悉的顧客成本。至於非金錢的顧客成本，我們可能就不是那麼熟悉。為什麼？因為非金錢的成本是顧客的認知，不見得會告訴圖書館或館員。但是當顧客有這種非金錢的成本發生時，變成圖書館的直接敵人阻礙圖書館所提供服務的效益(benefits)。顧客的知覺成本（perceived costs）接著會大大地降低圖書館建立顧客關係和創造使用最大化的機會。

舉個例子來說，我們都同意小朋友學習閱讀的好處。從小開始閱讀，終身閱讀，可以增進工作機會和個人生活的品質〈愉悅〉。那麼，為什麼父母不帶小朋友來參加圖書館的閱讀活動呢？如果從顧客成本的角度來看，父母利用圖書館的知覺成本可能包括要犧牲工作時間或者不知道該怎麼選擇好的閱讀材料而感到困窘，甚至可能只是因為圖書館的「讀冊人」去的地方。如果這類的成本太高，父母可能就不會帶小朋友到圖書館，小朋友就失去機會建立終身閱讀和圖書館利用的良好習慣。

4P 行銷組合策略(four P’s marketing-mix strategy)是：在對的地方(right place)以對的價格(right price)提供一項產品(product)，然後成功地促銷(promoting)它。任何一個P的提升都有助於改善組織的績效。了解顧客總成本可以幫助圖書館行銷人員壓縮降低成本(the “price P”)以使顧客效益最佳化(optimize customer benefits)。 

界定成本

行銷人員必須了解全方位的顧客成本。一旦知道那一項成本對顧客而言是最高的，行銷人員就可以研擬較佳的降低成本策略的優先做法。為了確保所有的成本都能清楚條列出來，圖書館應該從產品線來看產品。例如，青少兒服務(juvenile services)的產品線包括的產品有：故事時間(story hours)、假日活動、圖畫書、兒童館員。每一項產品都有金錢和（或）非金錢的顧客成本。故事時間需要父母的時間。假日活動需要小額的材料費。圖畫書的選擇讓父母放心是一大效益。兒童館員通常是小朋友在學校上課的時候最有空。

確認每項產品的顧客總成本是非常費時的。但是，仔細想想，每家成功的零售商店提供的不都是鎖定特定的顧客族群，既定價格的產品。圖書館的產品和服務也要鎖定特定的顧客族群，例如：青少年小說（juvenile fiction〉。我們相信圖書館的服務是有價值的〈雖然缺乏研究來證明〉。現在有競爭者以更低的顧客成本提供資訊服務，例如：Amazon.com隔夜送達的暢銷書，誠品網站的限時搶拍和特價新書，故事媽媽到學校教室說故事而不是父母帶小朋友到圖書館。但是，我們對產品仍然通常缺乏一個金錢的價格，每項產品都可能為顧客帶一堆的知覺成本。為什麼我們常常忽略這些知覺成本？

非營利組織，就像是圖書館，常常忽略顧客的知覺成本，因為不了解顧客知覺成本的重要性，因為不太做顧客研究。Andreasen與Kotler（2003, pp.379-383）列舉其他非營利行銷人員所研究的顧客知覺成本，可以提供我們思考顧客要利用圖書館的服務會有那些知覺成本的阻礙。

• The National Cancer Institute花了二十幾年的時間終於了解人們不願意試著戒煙的知覺成本是－－害怕失敗。

• 有些人很喜歡音樂的人卻不願意去聽音樂會，是因為他們以為必須「盛裝」赴會。

• 很多老人家不到市區的戲院是因為他們認為他們會被搶。

• 很多老人家不願意請在家看護是因為那表示他們老了。

• 新移民不用圖書館，因為他們會因為英語說得不好而難為情。

一旦發現諸如上述的知覺成本，服務組織就可以想辦法降低和計算真正的成本。就拿圖書館做例子，圖書館知道了這些知覺成本，就可以想辦法降低這些成本，同時計算圖書館要花費多少的成本來降低顧客的知覺成本。值得注意的是，降底成本通常不是精確的科學，要的不是精算，而是創意，是站在顧客的角度來思考。

紐澤西州Dempsey公共圖書館的館長Kathy剛參加一場非營利組織行銷的研習營（workshop），覺得界定降低顧客知覺風險的觀念，很新很吸引人。所以便和館員做了一份調查問卷，在九月間發給圖書館的現有顧客。這份問卷問的問題是：

 在9月底，圖書館回收了452份問卷。根據顧客的反應，使用圖書館的前三大障礙是：停車（332票）、開放時間減少（275票）、沒有吸引人的設備（242票）。

有了這麼好的資料在手上，Kathy館長開始想要怎樣來降低這些知覺成本。很幸運地，剛好有一筆基金可以運用。2005-2006年圖書館理事會（library board）撥了$15,000美金做為改善圖書館服務之用。Kathy館長就善用這筆經費進行下列成本降底計畫（cost-reduction plan）。 

障礙一：停車問題

Kathy館長和三條街內的兩座教堂接洽，請教堂在上午提供停車位給圖書館的顧客使用。其中一座教堂沒有多餘的停車位；第二座教堂的代表表示星期二和星期四的上午可以開放停車，但是因為其他單位也有類似的要求，所以希望提供部份經費。不幸的是，因為經費短絀，圖書館星期四休館，只有星期二圖書館可以用得上教堂的停車場。教堂要求每個月付$150（兩個上午），一年就是$1,800。Kathy知道這是民營停車場的一半價錢，停車問題解決了。 

障礙二：開放時間減少

Kathy館長拿著教堂的停車資訊和顧客調查資料去見圖書館理事會。她解釋顧客的需求，和星期四上午可以開放的好處。她估計增加星期四的時段需要增加$6,500元僱兼職員工和付營運費用。理事會同意了。同時她也向圖書館之友（Friends of the Library）請求加派一位志工在星期四和館員一起工作。 

障礙三：吸引人的館舍

要有吸引人的館舍，就得要花大錢。但是在與館員腦力激盪之後，Kathy館長決定粉刷門面，正面的窗戶換上明亮的窗簾，在人行步道裝點景觀佈置，讓圖書館看起來很亮眼。油漆大概要花$2,500，至於窗簾和景觀佈置費用，館長則請圖書館之友發動募款，圖書館之友也同意在緊接著的假期辦募款活動。 

Kathy館長就用原來的$15,000元預算，不僅降低了顧客認為最重要的知覺成本，還剩下$4,000元給其他專案用。更重要的是，如果Kathy館長沒有經費，了解顧客的知覺成本還是很有價值的，圖書館還是可以運用各種方法來排除顧客利用圖書館的障礙。 

這個調查最有價值的地方，或許是讓館員、理事會、志工了解到聆聽顧客聲音的重要性，因為在春天該館將進一步針對非使用者進行問卷調查。

前面提過，行銷認為價格是顧客成本的加總。但在非營利機構，了解顧客的知覺成本是很重要的，尤其是當知覺成本通常不僅只是金錢的成本時。一旦管理者界定了所有的成本，就可以思考定價的目標。行銷人員經常用的定價標的有五種： 

1.          餘絀極大化（Surplus Maximization）
組織設定價格以創造最大可能的盈餘。例如：一個救災組織會希望所辦的募款餐會的目標是收益最大（扣除成本）。圖書館所經營的禮品店、書店和咖啡店，也可以採用相同的策略。採用這項策略，就應該追求銷售利潤極大化。考慮到知覺成本（perceived costs）商店的地點要很方便。同時，要召募志工來幫助店員，快速結帳，減少顧客浪費的時間，進一步減少要支薪的員工以增加利潤。

2.          成本回收（Cost Recovery）
組織設定價格以回收合理的部分成本，或者是全部成本。例如：一個城市可提高公車票價以貼補採購一隊新公車的費用，但是仍維持在低收入者也付得起的票價。
圖書館在設備租用、線上資料庫檢索、館際互借和複印機的使用等方面，常常是成本回收者（cost recover）。圖書館提供上述設備或服務，為讀者帶來相當大的便利，減少顧客的時間損失，提高顧客滿意度。對大部分的圖書館而言，將價格定得高於成本似乎是有違其使命（mission）的，有可能造成比所獲得的利潤更高的反彈。

3.          鼓勵利用服務（市場規模估算，Market Size Estimation）
這個策略採用低價或免費的方式來刺激高使用率，就長期來看，可以產生更高的利潤（使用）。這些組織想要最大化的是利用服務的總人數。當然，對於這種策略，我們是抱持肯定的態度。圖書館服務是想要極大化利用圖書館服務和資源的使用者人數。對圖書館而言，收取低於成本的費用，不回收館員時間和設備（facilities）的成本，甚至是特殊服務（例如資訊素養訓練或課程）的成本，是可以接受的。
另有一派的觀點認為，收低價可以提高興趣，但是這可能有違公共圖書館的特殊使命「公平地服務大眾」。所以有第四種定價策略。

4.          社會價值（social Equity）
這個策略是以貢獻社會價值的方式來定價服務。例如：以美國公共圖書館為例，平均有百分之八十二的總經費是來自地方政府。而這些經費大多數是來自稅收。在這種情況下，較富裕的地區通常會為整個郡或整個城市貢獻公共圖書館的服務。因此，這些地區通常最早有圖書館。至於社會價值就取決於圖書館的館長。館長必須確保住在低收入區的民眾可以合理、公平地取用圖書館的服務，而且是以他們可以付擔的成本。這可以透過幾種做法來落實，將圖書館蓋在低收入民眾走路可以到的地方，在國宅設置圖書站（book drops），提供更頻繁或更多站的圖書巡迴。這些做法都可以降低時間和交通方面的顧客成本，同時可以降低顧客要到不熟悉的區域或圖書館建築的心理成本。

5.          市場阻礙（Market Disincautivization）
目標是阻礙顧客購買商品或服務。大型香煙公司就是很好的例子，因抽煙是不利健康的，所以香煙價格要很貴。圖書館的例子則是在下午青少年學子上網的顛峰時段，限制成人上網的服務。如果成人上網的需求很高，則可能向成人收取每小時上網費用。收費的目的是要避免圖書館設備或服務的過度或不合理使用。

Dempsey圖書館從顧客的角度來思考 input，請顧客將知覺成本依重要性排序，然後以圖書館可取得的資源依序儘可能地降低這些成本。此外，Kathy館長帶著館員進行市場規模估算（儘可能提高圖書館利用人數）和利潤最大化（利用募款儘可能達到最高額度），儘管館員可能不知道這些策略的名稱，但是他們確實這麼做了，而且成效顯著。未來，當顧客的需求增加時，則可以考慮針對停車服務採取成本回收策略。

 對圖書館而言，最佳的成本策略是創造利用最大化（maximize use）。行銷館員要儘可能最小化知覺成本（minimize perceived costs），至少是圖書館可控制的成本。當我們大聲疾呼我們的服務是免費的時候，我們得要考慮顧客的成本，包括金錢成本和時間成本，顧客才會絡繹不絕。

今天早上從Google Alert看到一篇報導挺有趣的，附在下面，有興趣的朋友請自行連結參考。

 人皮裝訂書圖書館收藏   
現在看來殘忍 以前很平常 多為醫學書
世界日報(需訂閱) - New York,USA
【美聯社普洛維頓斯七日電】布朗大學約翰•海伊圖書館有一本很不尋常的解剖學專書，書皮打磨成平滑的金褐色，看起來和摸起來都與其他皮革沒什麼不同，但是這本書的封面是用人皮裝訂的。哈佛大學等地位崇高的圖書館，也擁有這種人皮裝訂書籍，其中許多是醫學專書 ......

Koontz, C. (2005, September/October). What are our customer's costs for library servides? Marketing Library Servcies, 19(5), 7-9.

Andreasen, A. R., & Kotler, P. (2003). Strategic marketing for nonprofit organizations (6th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

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