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教法與評分

討論版

佈告欄

授課期間:94學年度

2005.09~2006.01

 

第十一章 管理服務專案

(Managing Service Projects)

專案在複雜性、所需資源、完成時間和風險各方面都有很大差異。像是遷館、圖館週活動、圖書館利用課程、更換自動化系統、引進電子期刊全文系統…利用專案管理的觀念與技術,可以節省時間、善用資源,達到事半功倍的績效。


單元導覽

專案管理所涉及的是活動的計畫(planning)、排程(scheduling)、和控制(controlling),以適時完成專案並符合預算和品質的期望。專案管理必須思考的問題有:

  1. 完成專案需要執行那些活動?

  2. 這些活動的執行順序如何?

  3. 每項活動該在何時開始?何時結束?

  4. 那些活動是按時完成專案的關鍵?

  5. 該怎樣將資源分配到各項活動?

  6. 按計畫完成專案的機率是多少?

  7. 專案是否按計畫進行?

  8. 已經延遲的專案該如何管理使其趕上進度?

本單元將先回顧專案管理的功能特性,然後介紹傳統專案管理的方法-- bar-chart methods ,以及較新的 network-based methods。最後則以 Microsoft Project for Windows 為例介紹專案管理軟體有多好用、多有威力。

 


專案管理的本質
 

專案的特性

專案具有幾項共通的特性:

  1. 專案常是大規模而且相當複雜的,涉及很多夥伴(partners)間的廣泛協調合作。專案也牽涉到實質的資源和管理者的承諾和肯定。

  2. 專案的複雜更因為活動的數目以及活動間牽一髮動全身的相依性。專案所涉及的活動項目多,而且這些活動必須按照一定的順序來執行。而執行順序通常是基於技術和策略的考量。當然,各項活動所需的時間和資源也需要估計。這對很多無前例可援的創新性計畫是相當困難的,例台大遷館。

  3. 專案是非例行性的。每個專案都有不一樣的特性,需要以顧客化的方式來管理。

 

專案經理的活動

圖書館可能因為採購自動化系統、推出新服務、籌建新館而開始一項專案。專案從開始到結束所涉及的管理職能是規劃、排程、和控制。

 

  • 規劃(Planning)

專案通常是從工作說明書(a statement of work)開始。以書面方式說明工作的目標,並有詳細的時程(schedule)說明何時開始何時結束,需要多少預算。工作劃分結構(work breakdown structure, WBS)有助於專案規劃,以family tree 來劃分達成目標所需作的努力。WBS是以最終目標為起點,接續將工作劃分為可管理的單元,例:tasks, subtask,和work elements。

例:遷醫院 ─ 遷移病人 ─ 安排救護車運送 ─ 安排病人準備就緒

WBS的詳細分析,有助於界定完成專案所需的技能,也可做為編列預算的參考架構。
 

  • 排程(Scheduling)

確定初步計畫之後,就需要準備詳細的時程計畫(schedule)。排程始於將專案分割成個別的活動,在確定各項活動執行的先後順序,並估算所需時間和資源。然後利用電腦軟體來計算每項活動的起迄日期,並確定每項活動能夠分配到資源。
 

  • 控制(Controlling)

當專案進行過程中,必須監督進度,確保達到階段目標或里程(milestones)。監控支出以免超出預算。控制就是確保專案的各項執行都能滿足時間和預算的要求。如果有差誤,就必須修正時程和預算,以確保能達成專案目標。
 

 


專案管理技術

  • Gantt Project Charts

甘特圖(Gantt chart)是Henry Gantt在1916年所建立的,是用來決定一項中各項活動所需的時間。可以圖示法來描繪各項活動的時程(schedule),更可以監控各項活動的進度是否與計畫相符

運用甘特圖的第一步,就是將專案晝分成獨立的活動.所謂獨立是指每項活動都有明確的起點和終點。再決定各項活動的順序,再做計每項活動所需花費的時間。

甘特圖可用來安排例行性或重複性的時程,因為可以明確地決定每項活動的順序,而有過去的經驗更能確定每項活動所需時間長短圖8-1波音747的例子,可以看出甘特圖有助於決定完成專案所需的人力和資源而只要按縱軸畫一條線就可以很明顯看出那項活動落後,需要注意以便趕上進度。

對甘特圖的批評:

甘特圖雖然易畫易懂,且更重要的是可以強迫專案經理仔細思考各項活動的時程以及資源需求。

但是甘特圖不適用於大型、複雜的專案。尤其是甘特圖無法顯示各項活動的交互影響關係,因此在專案執行過程中,若有活動延誤或是改變順序,其影響層面和產生的效應是很難評估。甘特圖中也看不出各項活動的相對重要性,不知道那項活動才是專案成功的關鍵,而活動的相對重要性卻專案資源分配和管理的重要考慮因素。

  • 構建專案網路(Project Network)

    一個網路的組成是一組圓圈,稱為節點(nodes),和一組箭頭。箭頭連接節點提供一個視覺呈現來彰顯活動的前後順序。

    • activity on node(AON)
      節點代表專案活動,箭頭代表活動順序

    • activity on arrow (AOA)
      箭頭代表專案活動,節點是事件,是活動的開始或是結束。一件事件發生在一個特定的時間點, 活動則是發生在一段時間內。

AON和AOA兩種方法都一樣好,但是隨著時間推移,AON的使用是是愈來愈普遍。因為AON的繪圖比較直接,不需要像AOA設虛擬活動(dummy activity)。接下來要介紹的要徑分析,或稱為PERT chart用的就是AON。

要徑分析(critical path analysis)的基本假定是一項活動沒有辦法開始,除非直接相關的前項諸活動都已經完成了。PERT chart通常也有一個節點表示專開始和一個節點代表專案結束。PERT chart是連結的(connected),是非循環的(acyclic)。連結的意思是沿著開始節點的箭頭可以到達任何一個網路節點。非循環的意思則是從開始節點到結束節點之間,專案活動依序展開,沒干擾,節點之間也沒有迴圈(loop)。

 

  • 要徑法(Critical Path Method, CPM)

是用來決定一個專案的開始和完工日期的一種方法。這種方法所得到結果就是找出一條要徑(critical path),或者是從開始到結束將活動串成一條活動縺(chain of activities)。從專案開始起,要徑上的任何一項活動的落後,結果都會讓整個專案無法如期完成。因為這些活動對專案是非常的重要,所以關鍵活動(critical activities)在資源分配和管理(management efforts)上享有最高的優先。在例外管理(management by exception)的原則下,關鍵活動就是需要密切關心的例外。

CPM需要一些簡單的計算:

計算項目

代號

定義

期望的活動時間

t

一項活動的期望執行時間(expected duration)

最早開始時間
(Early start)

ES

如果所有的前項活動都在最早的時間開始的話,接續的這一項活動最早可以在什麼時候開始

最早完成時間
(Early finish)

EF

如果一項活動在最早開始時間開始的話,最早可以在什麼時候完成

最晚開始時間
(Late start)

LS

在不影響專案完成時間的前題下,一項活動最晚可以在什麼時候開始

最晚完成時間
(Late finish)

LF

如果一項活動在最晚開始時間開始的話,最晚可以在什麼時候完成

總殘值
(total slack)

TS

在不影響專案完成時間的前題下,一項活動最多可以延誤的多久的時間

 

  • Microsoft Project for Windows Analysis

以圖8.7的甘特圖方式輸入資料,內建有日曆確定日期。每項活動所需的時間及其與前項活動的關係輸入之後,就可以建立early start schedule,並可以在甘特圖中找出要徑,標示出關鍵活動。

也可以畫圖8.8的PERT chart。要徑以黑框和黑箭頭來表示。在每項活動下也標明開始和完成時間,以及所需時間。

 

 要徑分析為我們提供了什麼樣的資訊呢?

  1. 我們可以知道如果一切按照計畫進行,那些活動可以決定專案的完成時間。

  2. 我們也可以很清楚地知道那些活動是拖延不得的,所以,需要花比較多的管理精神在上面。

  3. 當然我們也可以知道那些活動不是那麼的critical,在專案排程時可以有些彈性,可以用來爭取一些利益。

  4. 可以幫助我們更有效的分配資源。例如:可以從有剩餘時間的(slack time)活動中抽調人力到關鍵活動幫忙, 以減少專案落後的風險,或是讓原本落後的專案趕上進度。

 


資源限制

專案網路分析是假定有足夠的資源來同時進行數項活動。有足夠的人力,有充份的設備,有共用的設施,甚至專家。但是現實卻不是這樣,首先人力運用就不見得有這麼大的彈性,設備和設施也不一定等在那兒,所以資源的限制經常是專案拖延的主要原因。

 


活動延誤
(Activity Crashing)

建築專案的完工標日期對顧客是很重要的。例如,大學興建學生宿舍,如果無法在9月的最後一個星期完工,開學後勢必造成很大的騷動,可能建商得付錢讓學生暫住旅館。所以大部份的建築合約都有條文獎勵提早完工,也會對延遲完工處以罰款。

圖8.11是一個虛擬專案的成本分析。很顯然的維持設備、監工、和保險的成本都會因為專案的延誤而增加。機會成本曲線反應的就是提早完工可以得到的獎勵(以負成本來表示),和延遲完工的罰款。人力的直接成本是與專案時間成反比的,因為進度愈趕所需要的愈多人力投資在要徑活動上才能加速完成。把所有的成本加在一起,得到的就是一個下凹的總成本曲線,可以求得一個最低成本的專案時間。

 


活動時間的不確定性

在之前的分析中我們都假設活動所需時間t是常數。然而多數時候,是不實際的,因為每項活動的執行都牽涉到很多的不確定性(uncertainties)。所以活動時間實際上是一個隨機變數。既然我們無法事前預知每項活動所花費的時間,當然,我們也沒辦法確定專案的確切完成時間。

那麼我們要怎樣進行專案管理呢?利用機率分配來估計 -- 預估活動時間的分配(activity duration distribution)、推測完成時間的分配。

 

 


要徑分析所面臨的問題

利用網路模式來進行要徑分析似乎是非常簡單的。畢道,計算都是很直接的。然而要徑分析還是沒有辦法解決專案管理的所有問題。專案管理的主要重點是開發專案網路和各項活動的時間估計。

專案網路(project network)是指各項活動執行的順序。有各種不同的策略可以採用,至於該採用那個策略經常是取決技術因素和具影響力人力的決策。一旦專案付諸執行,專案網路必須經常檢視,並做可能的修正,因為有些活動可能會被排除或擱置,也可能無法取得所需資源。

活動時間估計。很顯然地,估計錯誤會影響專案的正確性,所以專家常以其過去經驗為參考,但還是很難精確估計,因為人和與共識不是那麼容易達成的。

另一個問題是活動時限估計錯誤,例如原只需8年卻估為10天,所以最好能參考過去的經驗或將相關資訊建為資料庫,方便計算。例如油漆天花板,就可以過去的經驗來做算油漆一平方公尺需要多久時間。

 


 

取材自: Fitzsimmons, James and Mona Fitzsimmons. Service Management:
Operations,Strategy, and Information Technology. 2nd Edition.
Boston:Irwin/McGraw Hill,1998. chapt.8: Managing Service Projects.

 

 


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