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第13章 第15章 討論版 佈告欄 |
授課期間:94學年度 2005.09~2006.01 第十三章 服務與資訊科技 1.瞭解顧客在服務創新中所扮演的角色
2.服務自動化的定位 3.探討使用新科技的管理議題 4.釐清資訊在服務中扮演的競爭角色 資訊的四個策略性角色: 創造競爭優勢、增加收入、資料庫帶來的效益、提高生產力 5.瞭解虛擬價值鏈及其在服務創新中的角色 從資料庫蒐集顧客交易情形,藉此發展新服務,為顧客創造價值。 6.討論使用資訊科技的限制 隱私權、公平性、可靠性、資料確實性、反效果的競爭策略
壹、前言 資訊彈指輕鬆得﹐天涯咫尺--Chicago Public Library的聯想
貳、服務業中的資訊革新 機器技術將農業經濟轉變為工業經濟,資訊科技則將工業經濟轉變為服務業經濟。時至今日,資訊技術已成為服務業不可或缺的一部份,諸如:自動櫃員機、自動購票機等等。 一、採用新科技的挑戰
其他如Universal Product Code(UPC)在製造業的運用,有助於瞭解物品銷售情形、幫助物流盤點。 而資訊革新的一個障礙是技術的專利問題,因為這些創新通常沒有專利權,因此極易被模仿,因而減低創新帶來的效益。
二、服務業的自動化 服務業後檯負責的常是例行性、重複性的業務,因此很適合用機器取代人力。如:飯店的自動草地灑水系統、自動答錄系統藉由按鍵回答顧客重複性問題。 Fitzsimmons根據David Collier的說法,加上專家系統,將服務自動化區分為以下幾類:
從表4.1服務業自動化的例子,我們可以發現:資訊技術的引進,使得服務業已由以往低技能、勞力密集的概念轉化為資本密集的產業。這也意味著員工必須更具彈性、具備更多的相關技能以符合這波變革。 三、新技術使用過程的管理 革新是對傳統的破壞,因此在採用新科技之前,應進行適當的規畫,包括:介面的設計(例如:用打字或觸控式或click)、員工對新技術的熟悉程度等。此外,服務業尤其要考慮的是顧客的接受程度,因此在設計的階段可透過焦點團體的方式先行瞭解可能的反應與問題。 Robert Radchuk根據其安裝電腦系統的經驗,發展出一項管理新科技使用的步驟:
步驟1:適應與教育(Orientation and education) 熟悉新技術發展情況,參加廠商的產品發表會、訪問其他使用者以瞭解其評價,並確保高層對新技術的支持。 步驟二:技術機會分析(Technology opportunity analysis) 進行可行性評估、計算成本、確定利益。瞭解其他企業使用技術的情形。 步驟三:應用需求分析(Application requirements analysis) 確定使用新技術的必要性及要購買的軟硬體設備,估算成本及利益。 步驟四:功能規格(Functional specification) 確定應用的各事項,包括:輸入、輸出、操作介面、設備。為幫助使用者理解,文件應以通俗、非技術的詞彙詳加說明。 步驟五:設計規格(Design specification) 先就顧客、員工兩方面瞭解系統介面的效益。 步驟六:規畫(Implementation planning) 使用專案規畫技術(如Microsoft Project for Windows)進行更詳細的執行規畫。這項計畫應涵蓋所有活動,包括:員工訓練、設備規畫、雛型測試、現有系統與新技術同時運作直到新技術完全沒有問題。 步驟七:設備選擇與簽約(Equipment selection and contract commitments) 簽約購買設備,排定設備進場時間。 步驟八:執行(Implementation) 執行計畫、準備給高層的報告。 步驟九:技術測試(Testing of technology) 在完全引進技術之前,應進行測試。若無法全面進行,則可先選幾個定點做測試。 步驟十:評估結果(Review of results) 記錄執行結果,以瞭解與當初預期是否相符。
參、資訊在服務業中扮演的競爭角色
圖4.1(p.69)顯示了資訊在服務業中所扮演的策略性角色:
一、創造競爭優勢(建立競爭者進入市場的障礙) 1.預約系統 2.對主顧客的優惠:如航空業者的累積行程優惠。 3.轉換成本:醫院與藥品供應商連線的例子。
二、增加收入 1.服務能量最大化 (Yield management) 美國航空(American Airlines)的例子-藉由監控即將起飛的班機、競爭者相同航線的班機狀況訂定補位機票價格和座位數量,由此達到服務能量最大化的目標。 這種資訊的運用適用於time-perishable的服務業(如:飛機座位、飯店房間。)此外,美國航空還將這套服務能量管理的軟體賣給其他行業(如法國國家鐵路),以達到創新、營收的最大效益。
2.銷售點管理系統(Point of sale) 藉由POS,可以迅速瞭解貨品銷售狀況和庫存情形,有助於分析顧客喜好及盤點。
3.專家系統 (Expert systems) Otis電梯公司、醫療、油田探勘。
三、資料庫帶來的效益(Data Base Asset) James L. Heskett發現服務業所使用的資料庫是一項隱藏性的資產。首先,組裝、維護資料庫所需的費用就是競爭者進入市場的障礙。更重要的是,透過資料庫,我們可以瞭解顧客的購買習慣,進一步發展出新的服務。 1.販賣資訊 2.發展新的服務項目 3.Micromarketing:針對特定地區提供特定的服務項目或產品。
四、提高生產力 資訊蒐集、分析的發展有助於連鎖店的服務管理。從不同服務地點所蒐集的資訊可以找出最有生產力的生產者,並將其成功的經驗與其他店分享,建立學習型組織的基礎。
1.存貨情形(Inventory status) Frito-Lay銷售代理商使用電腦追蹤每天各遞送區域的存貨、價格、產品銷售狀況、退貨狀況。這樣的資訊運用不但使他們能夠提供顧客新鮮的貨品更在第一年為公司省下4千萬。(減少文書工作、配送區域的合併)
2.資料包絡分析(Data Envelopment Analysis, DEA) 資料包絡分析是由A. charnes, W. W. Cooper以及E. Rhodes所發展的一種用來評估非營利組織與公共部門組織的線性規畫技巧。 資料包絡分析是將multisite組織中的每個服務提供單元與所有其他的服務單元做比較,並且依據資源輸出與輸入的比例計算其效益。重複使用資料包絡分析可以建立組織學習的氛圍,創造成本領導優勢的競爭策略。
肆、虛擬價值鏈
今日的企業在兩個不同的世界中競爭:一個為稱作marketplace的實體世界,另一個則是稱為marketspace的虛擬資訊世界。 創造價值的過程一直以來被視為是一個一個不同的步驟串連在一起而形成一條價值鏈。傳統的實體價值鏈(如圖4.2,p.76)包含一連串由後勤補給乃至銷售給顧客的步驟。而虛擬價值鏈傳統上被視為用來支援加值實體產品的元素。例如,管理者在創發階段使用資訊來監控整個流程,但是他們卻很少利用利用資訊本身為顧客創造新的價值,然而這個情況不再存在於力求突破的在服務組織。如FedEx的例子。 要利用資訊來創造價值,管理者必須審視marketspace。雖然marketspace的價值鏈可以影射自marketplace的價值鏈,然而,整個加值過程必須涉及蒐集原始資料、處理乃至散布等步驟。因為涉及資訊的處理等步驟,使得加值的過程看來是虛擬的。在價值創造過程之各個步驟中創造虛擬價值鏈牽涉五個活動:收集、組織、選擇、處理與散布資訊。(如圖4.2)
伍、使用資訊的限制 利用資訊制訂競爭策略固然有其優勢存在,但同時也因此產生了一些問題。而且,一旦這些策略被濫用時,將會造成傷害顧客的結果。以下就分別討論利用資訊制訂競爭策略時的限制: 一、反效果的競爭策略 (Anticompetitive)
二、公平性 (Fairness) 三、侵犯隱私權 ( Invasion of Privacy) 四、資料安全性 (Data Security) 五、資料正確性 (Reliability)
陸、結語 他傻瓜﹐你聰明! 無限延伸你的視野~~
柒、舉一反三啦啦啦~~ 孔子說:「舉一隅不以三隅反﹐則不復也。」所言甚是!看過Fitzsimmons精闢的見解﹐想必身為時代青年、中流砥柱的各位一定熱血奔騰、有話想說﹐所以曉珊、小婷不囉唆﹐此處留待各位老實說…
4.當館藏全部數位化後,那圖書館……?
參考書目: Fitzsimmons, James A. & Mona J. Fitzsimmons. Service Management: operations, strategy, and information technology. Boston: Irwin/McGraw-Hill,1998. Pp: 62-82.
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