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每週進度

教法與評分

討論版

佈告欄

授課期間:94學年度

2005.09~2006.01

 

第十四章 服務績效評估


當一個國家的生活水準提高時,生產力 ( productivity)的提昇是很重要的。圖14.1說明了過去十年來,製造業的生產力 (以每小時的產出來計算)呈現穩定成長的趨勢。而服務業的生產力則相對地顯得較為平穩。對於服務業生產力沒有顯著地成長相當然有很多的解釋: (1)服務部門吸收了嬰兒潮加 入人力市場,所以工作人員都較為年輕沒有工作經驗;(2) 相較製造業,在服務業對每位人員的資本投入較低;(3)自動化取代了製造部門的人力;(4)服務的產出難以量化;(5)服務人員的訓練被忽略了。

1990年代人口結構的改變和未來人力短缺的預期, 促使服務業更為關心生產力提昇的問題. Sleep Inn 連鎖飯店就開始採用節省人力成本的方法來提高生產力,例如:自動化的電子安全系統可以讓房客以信用卡進入房間,就不需要再有房間鑰匙了。同樣地,為了節省能源成本,房客在check in 或者是check out 時,可以自動開關暖氣和空調。此外,電腦還計算服務生打掃每間房間所花費的時間。創意的設施設計、善用人力、創新地使用電腦,都可以對服務生產力的提昇有很顯著的影響。
 

單元回顧

本單元的重點是透過生產力和品質創新來持續改善服務品質。生產力不只是設計的問題,更代表對改善作業和顧客服務的永續承諾。因為顧客參與服務提供過程,所以服務過程的任何改變都牽涉到顧客接受(customer acceptance)的問題,尤其是當服務自動化由後檯延伸到前檯時,顧客接受就更為重要了。

持續改善是一種思維方式,必須融入組織文化中。持續改善做法可以利用製造業降低庫存的Just-In-Time哲學來降低服務業的排隊人數。接著將以第一家獲得戴明獎的非日本公司Florida Power and Light來說明戴明持續改善的哲學。

最後,介紹一種線性規劃模式 資料包絡分析(data envelopment analysis) 來評估服務提供單位的效率。利用DEA比較分析每個單位的績效,提供持續改善的機會。
 

服務競爭的階段

服務組織要維持競爭力,生產力和品質的持續改善必是其策略和文化的一部份。Chase和Hayes兩位學者提出表14.1的架構來描述一個服務組織的策略發展中作業(operation)所扮演的角色。這個架構對說明生產力和品質改善的來源也非常有幫助,同時可以做為服務組織衡量和評估其服務提供系統的發展進度的架構。Chase和Hayes將服務提供系統的競爭力開發分為四個階段,每個階段將管理做法和態度與關建作業加以比較。

 

  • 姜太公釣魚 (available of service)

有些服務組織,特別是政府部門,是屬於這個階段,因為這些組織視作業為必要的惡,必須以最低成本來執行。因為顧客通常沒什麼選擇,所以這些服務組織也佷少有追求品質改善的動力。工作人員需要直接的監督,因為缺乏訓練投資以致工作人員的技能有限,當然可能績效不彰。對新科技的投資也是儘量避免,除非到了生死存亡關頭。這些公司基本上是沒有競爭力的,也只能在這個階段存在,直到他們面臨了競爭壓力。

  • 初出茅廬(Journeyman)

在第一階段的保護消失之後,服務組織開始面對競爭,因此,不得不被迫重新評估其服務提供系統。然後作業管理者開始採用業界做法勉力與競爭者並駕其驅,以免我去太大的市場佔有率。例如,如果成功的航空公司都採用某一種客機,那麼。新進廿入市場的航空公司也依樣畫葫蘆。在這種情況之下,作業的貢獻不大,因為這個階段同一個產業的所有組織都採用相同的做法,甚至看起來都一樣(因為都和相同的供應商購買設備),所以競爭是中立的(competitive-neutral)。

當組織不以作業效能做為競爭時,他們不是不競爭,而是在其他方面競爭, 例如生產線的幅度、週邊服務、行銷廣告等。員工也被訓練成非常有紀律地遵從標準化程序,當有意外情況發生時,也不期望員工會採取任何應變行動,更別提是創新貼心的顧客關懷了。這樣的組織也不能算是以作業為競爭力的組織。

  • 建立核心能力(distinctive competence)

處於第三階段的組織,很幸運地有具願景的高階主管,能夠為顧客塑造價值,能夠了解作業管理者在服務提供所扮演的角色。例如北歐航空公司的總裁John Carlzon能夠體認改善準時起飛的績效才能重新贏回已被競爭對手搶去的商務旅客市場。為了達到這樣的目標,Carlzon鼓勵任何能夠改善服務的作業創新,扮演領導的角色。

作業管理者是這類組織的TQM提倡者,在服務保證、員工授權、服務強化技術各方面都是領先的。這類組織中的員工通常都受過交叉訓練(cross-trained),也都鼓勵員工在必要的時候採取創新的做法,以達到作業目標,而且服務的目標都是明確地訴諸於文字的(例如Federal Express的隔夜送達)。這個階段的組織,落實管理策略以達成組織願景,因而能與其他競爭者區隔。

  • 世界一流的服務

世界一流的組織是不會以滿足顧客的期望為滿足的,世界一流的組織會擴張顧客的期望,讓競爭對手無法趕上。管理階層積極主動地倡導較高的績效標準,並且聆聽顧客的聲音以尋求新機會。世界一流的服務公司,像是迪士尼、Marriott、American Airlines所定義的服務品質都是其他組織視為標竿的。

新科技也不再只是被視為降低成本的一種方法,而是無法輕易模仿的競爭優勢。例如Federal Express開發COSMOS (Customer Operations Service Master On-Line System)以追蹤包裹從接件到送達的每一個過程。

在世界一流的組織工作是很特殊的,每位員工都認同組織及其使命。例如迪士尼的垃圾蒐集員都被視為幫助遊客享受迪士尼之旅的服務管理者。

經由服務系統維持卓越的績效,是一大挑戰。在不同的地點複製服務,特別是能夠在海外據點成功地複製服務,才是真正世界一流的服務組織。
 

讓持續改善成為競爭策略

經濟發展的歷史是以經驗學習為基礎,然後再應用所習得的知識以改善生產力。例如福特的移動式生產線。這樣的觀念也可以應用到服務組織,顧客可以在固定的服務設施中移動或是巡迴。因此,經過適當的轉譯,在另一部門(sector)適用的生產力改善做法也可以應用到其他部門。

日本的Just-in-time(JIT)已然成為一項策略性競爭武器。日本企業將庫存看做成是公司不想要的。因為庫存隱含著錯誤,讓員工正視錯誤的嚴重性。有了庫存,管理者,更重要的是員工,就不會致力於問題的解決。當庫存降低之後,所有的問題都浮上台面,不良品沒有辦法隱藏,也無法重做;員工必須立即正視不良品產生的問題。製造業每位員工都要為製程和品質改善負責的文化因而能夠建立。

這種在生產過程中持續改善的觀念是組織競爭優勢的核心,也是國家生產力的來源。現今每個國家的服務業都佔國民生產毛額的百分之七十以上,服務生產力的改善是末來興盛的必然法則。

  • 庫存和等候線的類比

在製造業,關心的焦點是原料資源(material resources)。所以JIT的觀點是庫存是必須要消除,或至少是要減少的惡(evil)。而服務部門關心的焦點是人力資源(human resources),所以我們所要消除或是減少的是顧客的等候線(customer waiting lines)閒置的員工(idle staff)。那麼製造業的庫存就可以類比為服務業的等候線。(顧客不能等,員工不能閒)

 

表14.2 庫存與等候線的類比

特性

庫存

等候線

成本

資本的機會成本

時間的機會成本

空間

倉庫

等候空間

品質

隱含低品質

負面的印象

分割性(decoupling)

促使各生產階段間互相獨立

允許員工和專長的劃分

利用率

工作過程讓機器保持忙碌

等待的顧客讓服務人員保持忙碌

協調

不需要詳細的排程/班

供給與需求的配合


讓顧客等候的成本很難以金錢來衡量,是主觀的,所付出的成本可能很高,例如有位企業主管控告醫生讓他等候,浪費他的時間,而且勝訴了。在這種情況下,等候就與財務成本密切相關了,然而更重要的是損失顧客的成本。

  • 持續改善是服務組織文化的一部份

    怎樣才能讓生產力提昇和品質改善成為組織文化的一部份呢?首先要有清楚和可見的訊息傳達解決問題的必要性。很長的等候線和閒置的員工都代表服務沒有正確有效地展開。視情況而定,一般可以採取的方法有:
     

    • 請後檯人員到前檯來支援,並開放額外的服務窗口,例如銀行。

    • 請後檯人員支援服務作業,例如超市人多時幫忙分裝。

    少量結帳櫃台,,可以讓量少時間趕的顧客快速結帳。

    在服務過程中,員工之間的即時溝通是很重要的。

  • 管理意涵
     

表14.3 傳統組織與世界一流組織的組織結構與工作環境

構面

傳統組織

世界一流組織

系統假定

封閉系統

開放系統

工作設計原則

員工的分開

彈性

結構

嚴謹

流動

與其他人的關係

個人

團隊

員工的趨向

任務

顧客

管理

監督者

教練(coaches)、促成者(facilitators)

科技

取代人力

輔助服務提供

資訊

效率

效能


戴明哲學的應用

  • 品質改善計畫的基礎

顧客滿意:以滿足顧客需求為焦點。需要建立顧客第一的態度和以此為目標的工作信仰。

事實管理:蒐集客觀資料,加以統計分析,以做為管理決策之依據。

戴明循環:採用PDCA的品質改善做法。

尊重員工:全公司品質改善計畫是認為每位員工都有自主管理和創造性思考的能力。

  • 品質改善計畫的階段

政策展開:由高階管理者宣示品質改善目標。

品質改善團隊:成員必須接受統計品質管制方法、PDCA循環哲學、群組決策技術等的訓練。建立下一過程就是顧客的內部顧客的觀念。

日常品質:鼓勵每位員工在日常工作中落實品質改善。

 


 

參考書目:

Fitzsimmons, James A. & Mona J. Fitzsimmons. Service Management: operations, strategy, and information technology. Boston: Irwin/McGraw-Hill,1998. Chapt. 14: Productivity and Quality Improvement, pp: 429-458.

 


 


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